事實(shí)證明，盡管華潤具有其他中國企業(yè)難以復(fù)制的并購優(yōu)勢，能以較低的成本獲取大量的并購資源，并且理論上對這些公司稍加改造與整合便有望使其業(yè)績得以明顯的提升，但是，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益抵消殆盡。

    華潤集團(tuán)在多元化道路上面臨的主要問題是：要用何種適用于多元化企業(yè)的管理手段，克服眼前的整合困境，從而最大程度地獲取多元化帶來的諸多收益。

    多元化抉擇事出有因

    任何企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即使并不總是正確，卻都建立在其既有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，而這一點(diǎn)在華潤身上體現(xiàn)得尤其突出。

    曾經(jīng)以巨無霸式的貿(mào)易公司叱咤香江商界的華潤集團(tuán)，作為中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，是中國各出口公司在香港和東南亞地區(qū)的總代理。在該公司貿(mào)易業(yè)務(wù)的鼎盛時(shí)期，其代理的進(jìn)出口總額曾占到了全國的三分之一。不過，隨著改革開放后貿(mào)易體制的改革，眾多內(nèi)地企業(yè)紛紛獲得自營進(jìn)出口權(quán)，華潤的外貿(mào)代理地位日益衰弱，因此，尋找新業(yè)務(wù)就成了華潤謀求進(jìn)一步發(fā)展的必由之路。多元化發(fā)展成為華潤集團(tuán)的一個(gè)選擇。

    對于華潤集團(tuán)，由于背景特殊，具有國內(nèi)并購活動(dòng)中其他企業(yè)難以企及的優(yōu)勢，于是通過并購活動(dòng)展開多元化發(fā)展成為了華潤進(jìn)一步發(fā)展的道路。

    華潤的并購優(yōu)勢集中體現(xiàn)于資金實(shí)力與政府資源兩個(gè)方面。

    從資金實(shí)力來看，華潤集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)600億元，每年產(chǎn)生利潤近40億元，手中握有170億元的現(xiàn)金，可支配金額達(dá)300億元，此外每年通過股票增發(fā)亦可籌資10億～40億元——如此龐大的資本實(shí)力在國內(nèi)幾乎沒有企業(yè)能夠達(dá)到，這使得華潤在內(nèi)地的投資與其他企業(yè)完全不同，它可以通過香港這個(gè)融資平臺，源源不斷為國內(nèi)的并購及并購企業(yè)的再重組提供充足的資金支持，從而可以不斷地展開大規(guī)模的并購活動(dòng)，甚至進(jìn)行整個(gè)行業(yè)的重新整合。

    從這一意義而言，華潤整合內(nèi)地產(chǎn)業(yè)的過程，其實(shí)就是不斷開拓國際資本流回中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道，再依靠整合改造后企業(yè)的良好業(yè)績表現(xiàn)，取得國際資本市場的進(jìn)一步信任，將國際資本源源不斷地引入內(nèi)地市場的過程。

    此外，與一般國際化企業(yè)不同的是，華潤在政府資源上的獨(dú)特優(yōu)勢使它可以在國內(nèi)展開大刀闊斧的并購活動(dòng)。華潤作為前外經(jīng)貿(mào)部在香港的窗口企業(yè)，同時(shí)兼有外資與國有企業(yè)的雙重身份，在華潤香港的管理層中有500人是曾在內(nèi)地工作過的，并且大多數(shù)都有著政府官員的經(jīng)歷，例如其董事長陳新華就曾擔(dān)任過對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部副部長，在現(xiàn)任7位集團(tuán)副總經(jīng)理中有6位是政府官員出身。這種與政府千絲萬縷的聯(lián)系，使華潤在并購內(nèi)地的國有企業(yè)時(shí)不僅易于掌握這些企業(yè)的真實(shí)狀況，也能夠順利理順與當(dāng)?shù)卣母鞣N利益關(guān)系，從而大大降低并購成本。

    華潤的這種政府資源優(yōu)勢使其在眾多并購活動(dòng)中輕易戰(zhàn)勝對手。例如，原青啤老總彭作義生前曾坦言，在同華潤的收購爭奪戰(zhàn)中，青啤不僅要面對華潤巨大的資本力量，同時(shí)華潤這種與政府間的特殊關(guān)系常使青啤在爭奪戰(zhàn)中無奈敗下陣來。又例如，華潤收購華晶時(shí)，能夠輕易繞過已全面接管華晶的信達(dá)資產(chǎn)管理公司，直接通過國家計(jì)委與財(cái)政部將華晶欠信達(dá)的債務(wù)由8.6億元縮減至6億元。在華潤的并購過程中，類似這樣的例子舉不勝舉。

    政府資源優(yōu)勢還進(jìn)一步加強(qiáng)了其融資能力。據(jù)了解，直至目前，華潤雖然已在國內(nèi)開展了龐大的并購活動(dòng)，在內(nèi)地的投資額高達(dá)200億元，但真正來自境外的資金僅僅30億元左右，國內(nèi)的銀行給了華潤極大的支持。而某種程度而言，這也正是其政府資源優(yōu)勢的另一種體現(xiàn)。

    正是有著強(qiáng)大資金實(shí)力為后盾、政府資源為基礎(chǔ)的獨(dú)特優(yōu)勢，華潤在國內(nèi)的并購活動(dòng)中才能順利展開手腳，用寧高寧的話來說：“現(xiàn)在收購內(nèi)地資產(chǎn)的成本很低，低得讓國際投資者都不敢相信。股東們非常看好內(nèi)地企業(yè)被低估的價(jià)值，希望借此時(shí)機(jī)迅速完成在內(nèi)地的產(chǎn)業(yè)布局。”

    在目前的中國，各級政府有意從大量的國有企業(yè)中退出來，這就無形中為國內(nèi)的并購活動(dòng)提供了極其廣泛的題材，而政府急于退出國有企業(yè)的心態(tài)也確實(shí)使得收購國有企業(yè)的成本往往很低。

    但是一方面，由于國內(nèi)制度環(huán)境的不規(guī)范，大量的國際資本既難以了解國內(nèi)企業(yè)的真實(shí)狀況，又不善于跟各級地方政府打交通，即使它們有心收購內(nèi)地的國有企業(yè)，也往往被過高的交易成本所嚇退，而國內(nèi)的各級政府從保護(hù)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的角度出發(fā)，也不愿讓外資大舉進(jìn)入；另一方面，對于國內(nèi)資本來說，其面臨的主要問題是資金實(shí)力遠(yuǎn)不夠強(qiáng)大，許多的國有企業(yè)對于它們來說太大，根本沒有實(shí)力收購。

    在國內(nèi)獨(dú)特的并購優(yōu)勢使華潤有了多元化的充足理由：政府資源不僅令華潤解決了外資所面臨的交易成本問題，同時(shí)又具有國內(nèi)資本難以比擬的資金實(shí)力，這樣，它在國內(nèi)并購市場掀起滔天巨浪也就不難理解了。退一步講，如果能以較低的價(jià)錢買到不錯(cuò)的資產(chǎn)，再以高一些的價(jià)格賣出，總能成為一筆不錯(cuò)的生意——這也正是華潤的如意算盤之一。

    做諾基亞還是GE

    華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務(wù)，之后感到香港市場過于狹小，很快殺入內(nèi)地市場，依靠資金與政府背景在國內(nèi)大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)，從而形成了業(yè)務(wù)龐雜的企業(yè)集團(tuán)。

    多年的發(fā)展中，華潤集團(tuán)似乎一直沒有做深某個(gè)產(chǎn)業(yè)的情結(jié)，而是哪個(gè)產(chǎn)業(yè)有機(jī)會(huì)就經(jīng)營哪個(gè)產(chǎn)業(yè)。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動(dòng)所致。

    不過，華潤對多元化的選擇，不能不說也受到GE的影響，GE的極大成功與韋爾奇巨大的個(gè)人聲望使華潤與寧高寧都將其看做了效仿的對象。在國際成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中，有兩個(gè)正好相反的藍(lán)本擺在華潤面前：一個(gè)是由多元化走向?qū)I(yè)化的諾基亞，另一個(gè)則是走向更廣泛多元化的GE。

    80年代初之際，諾基亞還是一家業(yè)務(wù)廣泛的多元化企業(yè)集團(tuán)，但到了2000年，移動(dòng)電話和電信基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)占諾基亞收入97%，諾基亞成了一家典型的專業(yè)化公司。諾基亞的這種轉(zhuǎn)變在于它將移動(dòng)電信業(yè)務(wù)作為其業(yè)務(wù)的重心大力發(fā)展，把自己定位于移動(dòng)通訊領(lǐng)域，并開始收縮陣線。正是這樣的專業(yè)化策略使諾基亞在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了核心競爭力，成為全球移動(dòng)通信行業(yè)的霸主，引領(lǐng)著該領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新。

    而GE的道路則正好相反。在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務(wù)業(yè)。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)。

    顯然，華潤走的正是GE的路子。GE發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)是不斷收購與出售資產(chǎn)，而華潤在并購上有著自己的獨(dú)特優(yōu)勢，并且這樣的資產(chǎn)買賣往往使華潤很輕松地獲取不菲的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益。相比之下，如果選擇諾基亞那樣的道路，則需要對某一行業(yè)有深刻的認(rèn)識與理解，并且在這一行業(yè)中最好已建立起自己獨(dú)特的優(yōu)勢——這對于每一產(chǎn)業(yè)都還涉足不深的華潤來說，顯然難以做到。

    于是，華潤提出了“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略：選擇那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購——因此，這樣的行業(yè)存在著巨大的整合機(jī)會(huì)。華潤希望借資本優(yōu)勢，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。

    目前，華潤的業(yè)務(wù)從第一產(chǎn)業(yè)到第三產(chǎn)業(yè)，涉及的行業(yè)非常廣泛。除去一些策略性投資之外，華潤的主要業(yè)務(wù)包括地產(chǎn)、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子九個(gè)大類。

    最能體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”思路的是啤酒行業(yè)。從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購了37家啤酒企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭。

    此外，紡織行業(yè)也體現(xiàn)出了華潤的“產(chǎn)業(yè)整合”理念。2000年，華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠。2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份，成為其絕對控股股東。至此，華潤已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，年產(chǎn)紗線48000噸。截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置。

    整合困境

    不過，在華潤集團(tuán)的九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)卻屈指可數(shù)。除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。

    根據(jù)管理大師波特的理論，華潤的多元化戰(zhàn)略其實(shí)是以資產(chǎn)組合管理為主，企業(yè)重組為輔的混合體。在資產(chǎn)組合方面，一方面它依靠其特有的優(yōu)勢，以較低成本收購公司，另一方面，在收購?fù)瓿珊螅A潤一般會(huì)向被收購公司提供發(fā)展資金與新的管理團(tuán)隊(duì)，以提高公司的效率與管理水平，從而達(dá)到使公司升值的目的；在產(chǎn)業(yè)整合方面，華潤則更多地插足公司的戰(zhàn)略層次，將被收購公司納入華潤在這一產(chǎn)業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，以期獲得高于行業(yè)平均的利潤率。

    從戰(zhàn)略上來看，華潤的多元化，無論是相對簡單的資產(chǎn)組合，還是更高層次的產(chǎn)業(yè)整合，都有著看似清晰的盈利模式。即使是最簡單的資產(chǎn)組合管理的多元化，華潤收購的國有企業(yè)由于體制上的原因，一般管理混亂，資金匱乏，華潤的進(jìn)入，可以帶來新的管理團(tuán)隊(duì)，并提供強(qiáng)大的資金支持，這應(yīng)該能明顯改善公司的經(jīng)營業(yè)績，如果再考慮到華潤收購成本較低這一事實(shí)，在目前的中國國情下，這類多元化戰(zhàn)略如果執(zhí)行得力，應(yīng)能為公司帶來較好的收益。如果再進(jìn)一步考慮中國許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度差，急需整合的現(xiàn)實(shí)狀況，華潤對某些行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的收購，并利用這些被收購公司間的協(xié)同效應(yīng)重新整合與重組，進(jìn)而取得一定的行業(yè)壟斷優(yōu)勢，這將有望獲取更高收益。

    不過，現(xiàn)實(shí)的情況遠(yuǎn)沒有這樣樂觀，以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復(fù)元?dú)狻ＨA潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但大而不強(qiáng)則正是業(yè)界對華潤的普遍看法。事實(shí)上，正如寧高寧在2004年的總經(jīng)理會(huì)議上的直言：“集團(tuán)整體的盈利能力和資產(chǎn)回報(bào)率提高仍然較慢。從實(shí)際情況來看，很多利潤中心營業(yè)額的增長不是因?yàn)樽陨斫?jīng)營能力產(chǎn)生，而是通過并購來實(shí)現(xiàn)的增長。”

    華潤這種大而不強(qiáng)的一個(gè)根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突——這一類矛盾在華潤有心重點(diǎn)發(fā)展、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。

    華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。

    華潤產(chǎn)業(yè)整合另一個(gè)失敗的例子是其對深圳的萬科與北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)的整合。這兩家地產(chǎn)公司一南一北，是中國地產(chǎn)界的兩家航母級企業(yè)。華潤在控股這兩家公司以后，非常欣賞萬科的經(jīng)營理念，希望按照萬科的方式重塑華遠(yuǎn)，而這遭到了華遠(yuǎn)原有管理層的強(qiáng)烈抵制，最終以華遠(yuǎn)原總裁任志強(qiáng)贖回華遠(yuǎn)品牌、離開華潤另起爐灶而告終結(jié)。與此同時(shí)，華潤的地產(chǎn)業(yè)務(wù)也陷入了相對的低谷。

    以上兩個(gè)例子表現(xiàn)出了華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的困難，并且被收購企業(yè)越是強(qiáng)勢，這樣的整合困境越為明顯。

    管理資源稀缺

    華潤之所以面臨整合困境，更重要的原因體現(xiàn)在管理資源的稀缺上。一般而言，華潤收購成功一家企業(yè)后，通常做兩件事，一是提供資金支持，促使其擴(kuò)大規(guī)模，改進(jìn)技術(shù)；同時(shí)，是向被收購公司注入新的管理團(tuán)隊(duì)，以提高其經(jīng)營能力。只有這兩項(xiàng)基礎(chǔ)做好了，華潤的收購才算初步成功，也才能展開進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)整合。

    不過，作為沒有太多產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多元化企業(yè)，在華潤內(nèi)部根本不可能有充足的管理人員進(jìn)駐被收購企業(yè)。事實(shí)上，華潤通常做法是：收購一家企業(yè)后，90%的一把手被換掉，而換上去的一般是華潤從社會(huì)招來的職業(yè)經(jīng)理人。這些從社會(huì)上招來的人員與華潤很難有共同的文化認(rèn)同。這樣，被收購公司與華潤僅通過資本紐帶相連接，而華潤收購來的各公司之間未能產(chǎn)生有效的溝通，難以發(fā)揮“1+1>2”的效果。

    目前的國內(nèi)環(huán)境，合格的職業(yè)經(jīng)理人本來已是“稀缺資源”，華潤要想加強(qiáng)被收購公司的管理水平，往往寄希望于物色到合適的管理人才，而這又往往是可遇而不可求的事情。這就導(dǎo)致當(dāng)華潤收購一家公司后，除了資金上能給予一定支持外，在提高管理水平上往往無所作為，甚至經(jīng)常由于空降過來的管理者對行業(yè)及企業(yè)情況不熟悉，使得企業(yè)經(jīng)營狀況更為惡化。

    華潤母公司一樣也受到管理資源稀缺的制約。這么多基本不相關(guān)的行業(yè)全由華潤總部統(tǒng)一管理，這對于總部的管理能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

    按照寧高寧的說法，華潤總部主要管四樣?xùn)|西。一管戰(zhàn)略，一個(gè)行業(yè)做不做，做多大，戰(zhàn)略資源如何配置，由總部說了算；二管人事任命和評價(jià)；三管財(cái)務(wù)，除了少量必備資金，二級公司不會(huì)有存錢，不能借錢；四管預(yù)算。這其中，除了財(cái)務(wù)有相對統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)外，無論是戰(zhàn)略還是人事與預(yù)算，都與具體行業(yè)緊密聯(lián)系，而要華潤總部能夠同時(shí)熟悉這么多行業(yè)，難度會(huì)相當(dāng)大。寧高寧本人也曾表示，作為總經(jīng)理，他經(jīng)常上午開北京置地的會(huì)，下午可能就要同銀行開會(huì)，晚上又要和下屬研究某一產(chǎn)品的市場分銷。這樣分散精力去考慮不同行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，無論對于寧高寧本人，還是其下屬員工，都是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)。

    正因?yàn)檫@一系列的整合困境，很大程度上抵消了華潤在并購與產(chǎn)業(yè)整合中所獲得的眾多潛在收益。事實(shí)上，華潤面臨的主要問題便是：用什么樣的適用于多元化企業(yè)的管理手段，克服其面臨的整合困境，從而最大程度地獲取多元化帶來的諸多收益。

    華潤離GE有多遠(yuǎn)

    寧高寧曾在多種場合表示，從長期來看，GE是它們的效仿對象。而GE成功的實(shí)質(zhì)，對華潤而言，的確不乏啟發(fā)意義。

    GE成功的實(shí)質(zhì)在于其倒買倒賣企業(yè)獲取的資產(chǎn)處置收益上的超額利潤。這對華潤而言，應(yīng)該是很受鼓舞的，因?yàn)槿A潤由于其資金實(shí)力與特殊的背景在資本經(jīng)營上確實(shí)有別的企業(yè)難以復(fù)制的優(yōu)勢。不過，華潤不得不注意的另一個(gè)事實(shí)卻是，GE為了維持這看似平庸的“核心”業(yè)務(wù)增長率，卻做出了令競爭對手也感到敬畏的卓越努力。正是這些努力的結(jié)果，才使GE維持了核心業(yè)務(wù)上“平庸”的業(yè)績，而以此為基礎(chǔ)，使得GE的資本經(jīng)營順利展開，最終導(dǎo)致了其業(yè)績在十余年間迅猛增長。

    事實(shí)上，在資本經(jīng)營之外，支持GE多元化經(jīng)營的內(nèi)在機(jī)制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)——這使得“GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果”；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的，這使得GE在任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)都有著競爭對手難以復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢；強(qiáng)大的企業(yè)文化——GE的企業(yè)文化要求價(jià)值觀上的強(qiáng)烈認(rèn)同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯(lián)接起來。

    從GE的成功之道來看，華潤的問題就很清楚，雖然以華潤的獨(dú)特地位與中國的特殊環(huán)境使得華潤的多元化以及資本運(yùn)作具有潛在的諸多收益，但是多元化所產(chǎn)生的整合困境卻是華潤要面臨的核心問題，如果該問題不能很好解決，很快，多元化的諸多潛在收益將被內(nèi)部沖突與管理混亂所造成的低效率所抵消。GE以其非凡的努力成功地維持了一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)帝國，但是華潤是否又能做到？

    對于維持這樣一個(gè)龐大的多元化企業(yè)，華潤有著自己的方式。

    首先，華潤提出了“集團(tuán)有限度相關(guān)多元化，利潤中心專業(yè)化”的戰(zhàn)略，并且進(jìn)一步，華潤正致力于使每一利潤中心都成為上市公司，從而使這些利潤中心具備更大的自主權(quán)，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。

    其次，對于集團(tuán)而言，其對各利潤中心的管理主要體現(xiàn)在華潤所總結(jié)出的“6S管理體系”上。用寧高寧的話說，所謂“6S”，即指“總公司主要管戰(zhàn)略、主要人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)政策、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用、總體形象與統(tǒng)一品牌”，而其余的事項(xiàng)則由各利潤中心自行決策。

    不過，華潤寄希望于用這樣的戰(zhàn)略解決其所面臨的整合困境，卻決非易事。這一戰(zhàn)略至多只部分解決了總部與并購來的各子公司之間的關(guān)系，但華潤面臨的另一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)卻是如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源以及處理被并購企業(yè)與華潤在經(jīng)營理念與企業(yè)文化上的沖突等，對于這些棘手問題，華潤顯然未能找到有效的解決辦法。而即使是處理集團(tuán)與利潤中心的關(guān)系方面，集團(tuán)要為自己并未在第一線親自參與的各個(gè)不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。

    這一系列的問題暴露出華潤在有效管理一個(gè)多元化企業(yè)方面，尚面臨著諸多困難。而目前來看，華潤的未來命運(yùn)卻恰恰是在于其是否能成功解決整合困境，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素。

    GE的偉大在于，它在如此廣泛多元化的情況下，仍能保持卓有成效的管理能力，從而不僅分享到了多元化帶來的諸多益處，并且還避免了多元化所造成的整合困境。不過，很大程度而言，GE只能算是一個(gè)例外，至少全球大多數(shù)成功公司都走的是專業(yè)化的道路。這也從一個(gè)側(cè)面表明了有效管理多元化的企業(yè)集團(tuán)是一項(xiàng)相當(dāng)艱難的任務(wù)。

    惟一能讓華潤感到輕松的是，由其背景與國內(nèi)特殊環(huán)境決定，其多元化并購潛在收益是如此龐大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望獲取可觀收益。不過，華潤是否能在多元化管理上做出實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，尚需要它用進(jìn)一步的行動(dòng)來回答。