戰略條件

    戰略是有條件的，不同的戰略有不同的條件和要求。

    第一，要有一個不同的價值取向。

    為了制定一個戰略，首先需要做的事情就是要找到并確定企業要做的一些選擇，就是說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，那等于沒有戰略。

    以一個汽車租賃公司安特法為例，該公司向個人提供租車服務，實際上它是北美最大的汽車租賃公司，與其他最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤要高出兩倍。但為什么大家都不知道這家公司呢？因為這是一個私營公司，是一個沒有上市的公司，因此大家對它的情況不是很了解。那么，這個企業的戰略是什么？通過安特法公司可以看出，戰略需要有一個獨一無二的價值取向，而價值取向主要包括三個重要的方面：一是你準備服務什么類型的客戶，二是你會滿足這些客戶哪些需求？三是你期待或者尋求的是什么樣的價格？這三點可以構成你的價值取向。

    這個基本的理論是說，你要作出不同的選擇，要與對手有所不同。如果你試圖對所有的客戶作出服務，滿足他們所有的需求，而且什么價位都去滿足，這么做第一是沒有價值，第二是很難有競爭的優勢。例如，安特法這個汽車租賃公司，其對自己的行業十分了解，認識到盡管很多租車的都是旅行的人，實際上租車一般也都是出租給這些人，但同時其他人也需要租車這個市場，例如你自己的車壞了，用不了了，這種情況也需要租車，還有其他的情況需要租車。安特法認識到在自己生活地區的租車需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，于是他們決定把重點放在家庭的或者是城市的租借市場，而不太在乎其他的情況。如果有旅行社來租借，安特法也會把車租出去，但是在戰略制定上是針對那些本地的汽車租賃市場。

    看一下安特法公司在價值鏈當中所做的調整，看他們是怎樣更有特色、更有效、更好地滿足客戶的需求。安特法的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，其辦事處分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處。辦事處的時間都是正常的上班時間，如果你不想去機場租車的話，那么在住處附近就可以租到，安特法公司會把車開到客戶住處交車，因為他們了解客戶不情愿打的過來租車，所以安特法要考慮一個最好的價值鏈，從而滿足一些具體的需求，這就是一個良好戰略的特點。不能只抄襲競爭對手的做法，而是要采取不同的方法來做事。

    還有一個例子。這是一個肥皂公司，該公司有不同的戰略，所做的肥皂很有特點，專門為滿足一些特定需求的客戶，為此設計了一個完全不同的價值鏈。這個價值鏈與寶潔公司和聯合利華公司完全不一樣。該公司目前是強生公司的一個事業部，它在考慮戰略和如何競爭的時候，不去說它是最好的肥皂，因為沒有最好的肥皂，關鍵是考慮用肥皂干什么。這個公司生產的是一種非常溫和的肥皂，這個肥皂在使用者皮膚上不會留下任何痕跡，完全可以沖干凈。該肥皂可以針對洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰在推薦這種肥皂呢？其實都是醫生向皮膚病患者推薦這種肥皂，說明它可以解決皮膚過敏的問題。如果說這是最好的肥皂，這個提法就是錯誤的，但是這個肥皂能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，這就是要有不同的戰略。

    第二，要形成一個集成的、一體化的價值鏈。

    應該有一個不同的是為客戶經營設計的價值鏈，如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的經營做事情的方式。

    例如，某家航空公司是到目前為止是盈利狀況最好的，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點是，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其他的航空公司都不能模仿他這么做，至少不能太有效，30年都學不會。為什么是這樣的，為什么這個航空公司能夠取得成功？因為這里的戰略是一個集成的、一體化的體系。

    這個航空公司一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為其一天使用飛機的頻率比別人高得多，飛機是一直在天上飛的，而不是停在機坪上，這樣就使得營業效率高，可以對機組人員、整機方面有一個更好的利用，可以更好地使用資本。為什么他們可以讓飛機更多地在天上飛呢？是因為周轉周期比較短，周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃完20分鐘之后又起飛了。

    這個公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效地使用飛機？他們在飛機上提供的服務是非常有限的，不提供餐食，不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到下一趟的飛機上去。他們沒有固定的座位，只要有座位坐就可以了，沒有商務艙、公務艙、經濟艙之分，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情使得給飛機提供維修服務比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，不必把新的餐食裝上去，也不必處理行李的情況，把行李放在集裝箱上，飛機落下后去取就可以了。這種服務模式與其飛機周轉率有直接的關系，服務模式主要取決于特別的航線，他們不飛長距離的航線，不飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多轉機的情況，一般飛到小的城市去。如果飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機。

    第三，要做清楚的選擇和取舍。

    魚和熊掌不能兼得，這是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效地抄襲你。

    例如上述的肥皂公司，為什么說它很成功呢？這里就有一個取舍的問題。很顯然，如果要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，就不能有強烈去污的能力。而且它不能除臭，想要除臭的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭。所以該公司對取舍的問題很清楚，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了。因為競爭者必須要把自己產品中的關鍵特點去掉，這樣就造成了產品之間的沖突。所以，取舍是非常重要的。　　

    第四，價值鏈上的各項活動必須是相互能夠加以促進的

    上面航空公司的例子說明，其所有的戰略組成部分都是在相互加強。這使得飛行周轉期降低，然后再相互影響，這是完全一致的。如果這么競爭的話，別人很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把整個戰略模仿下來才會有效。很多航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你即使全學的話，這些事情也都不容易匹配。

    所以，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的，這樣競爭對手才不容易模仿。

    第五，戰略必須是連續性的。

    五個戰略條件的最后一點是連續性問題。一個戰略必須有連續性，不能變來變去，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，組織和個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供應商了解更好的服務意識，這也需要花時間。如果總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，別人是會感到糊涂的。因此，戰略需要作出這種承諾，特別是要作出公司基本價值取向方面的承諾。但這并不是說戰略就永遠一成不變，變還是需要變的，首先你要不斷的尋找最佳的做法，這個是總要做的事情。

    戰略制定與實施

    總要找更好的辦法，來實施公司戰略。例如，如果有了新的技術，那么就要問一下如何利用這個技術使公司戰略變得更有效。因此，向戰略作出承諾，并不是說永遠一成不變。實際上，如果你有一個很清楚的戰略，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會優先安排一些事情，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

    根據我的戰略定義，很多公司是沒有戰略的。而是在簡單地跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？這是因為有很多力量會影響你實施一項戰略，包括公司內部和外部的力量影響戰略的實施。有什么力量來影響戰略的制定和實施呢？比如，如果你的客戶告訴你，希望你能夠給他提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多數公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會逐漸離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是要滿足所有的客戶需求。如果你一味順從客戶的意見，他讓你做什么你就要做什么的話，那么就沒有戰略可言了。這是戰略實施的一個問題，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的。否則，你獨一無二的特點就沒有了。

    很多公司內部的做法對戰略也是不利的。如果不考慮利潤水平只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其他一些市場領域里，而這個市場你不見得能做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。所以，企業都要講長期戰略目標。我們看到，一些不正確的想法是“質量是免費的”，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是減少錯誤，改善質量，同時降低成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷造成了浪費。有浪費就要解決問題，因此在缺陷方面質量提高是免費的。但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術。如果希望你的技術有更多的功能，這也不是可以白白得到的，要更多的工程師花時間，要制造的產品更加復雜。但是很多經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略問題。

    同時，資本市場上的戰略是有所不同的。如果是上市公司，對你就有一種壓力了，通常跟你的戰略也是背道而馳的，這個壓力可能推動你按競爭對手方式發展，因為分析人員將你和競爭對手加以比較，讓你行使一些對競爭對手有效的經驗。其實，這個戰略并不是好的，因為絕對不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此，必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，知道你要做什么。整個管理層都需要共享這些想法，因此你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。例如，杰尼公司本來有很好的戰略，新的管理層進來后決定要發展這個公司，打算把這個公司轉換成一個大眾市場的消費品牌。在很短的時間內，他們破壞了原有的戰略，因為這個產品并不是針對大眾市場的，而是專門滿足一些具體需求的。大家在電視上看到的肥皂洗澡方面的鏡頭，并不是公司的戰略。很多公司只是學習和模仿其他公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，而不是其他公司毀滅了自己的戰略，是自己毀滅了自己的戰略，是他們自己找麻煩。如果理解戰略的關鍵原則的話，就覺得這么做沒有必要的。

    制定一個戰略就要涉及一些過程，一開始做戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義味道的，要填很多的表格，有很多的結構。我想，現在這個過程不應該是這樣官僚的，應該更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求。這里有一些經驗教訓，比如做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，而不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別制定。

    如何以績效同你的戰略進行衡量？現在有不同的衡量方式，需要一開始就制定出來。戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣的？永遠要跟蹤這一情況。還有一個問題，就是要了解造成你回報的原因。還有一些東西是相對的，比如成本和價格的問題，所以對比一下相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現回報價值的問題。所以，這里是沒有一個通用的架構的，關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣，必須提供來有特色的東西。