他解釋產生這種心理的原因是“人的心理是要根據他自己的經驗、知識和偏見來判斷各種事物，而并不考慮所有的證據。

    舉一個這種心理的極端例子，雖然亞里士多德早在公元前三百年就證明出地球是圓形的，直至20世紀60年代的英國倫敦，竟然還有一個擁有24名會員的“扁地球協會”存在，堅信地球又扁又平。

    企業的管理變革也經常受到迷戀舊習慣勢力的糾纏。

    企業一旦步入穩定運行階段，人們便開始逐漸習慣靠維持現狀活著，多數管理人的工作追求就是減少變革維持穩定，他們的工作方法就是擺平關系。至于顧客的要求、市場的變化，在他們那里往往得不到反映。這些人實際上起到了“隔離層”、“防熱板”的作用，在不經意之間就能銷解企業進一步改善自己的動力。

    幾乎每個企業都有這種改革創新的反對者，有時他們還是對本企業原始積累作出過很大貢獻的人，這些人的非組織實力不容小視。哪怕是不容質疑的改革創新，如不事先做好工作，也會遭到他們的反對。

    即使是循序漸進，他們也未必愿意立馬參加到改革創新行列中來。在這種十分被動的情況下，不應急躁，因為它本來就是正常的事。但它又是很危險的事，因為弄得不好，他們會用貌似正確的尺度來衡量與批判你的行為，就有可能構成改革創新者的墳墓。

    因此在進行管理變革時，要精心選擇戰役，控制適當節奏，甚至妥協，最好用反對改革人可以接受的節奏去推行新的工作思想和方法，切不可試圖畢其功于一役。

    甚至有的時候，改革者與反對者還要玩點游戲，用對方的游戲方式與他們一起玩，用他們的規則、語言評估游戲，用他們語言來捍衛改革，逐漸讓反對者享受到用舊瓶子裝出來的新酒。

    總之在改革過程中，要注意分解反對者的抱怨和威脅，使之恰如其分地轉移，達到分散影響的目的。一時效果不好暫時改過來也行，不能蠻干。

    必要時，為保障成功，要在合作伙伴之外樹立屏障，直到工作進展到一個階段能自立或有力量感染他人為止。

    在這個過程之后，反對改革者可能會發現一切并不像他們擔心的那樣會出現問題和風險。此時，可加快改革步伐，但仍要保持循序漸進的步驟，除非形勢需要立即采取果斷措施。