從來沒有哪家公司像沃爾瑪一樣備受“矚目”。作為連續三年被《財富》雜志評為美國５００強公司的龍頭老大，沃爾瑪的霸主地位無人能敵；但同時它又不停地遭遇到前雇員的訴訟、供應商的抱怨，負面曝光率簡直可與其規模相提并論。

    盡管如此，幫助客戶與零售業打交道的銀礦咨詢集團（ＳｉｌｖｅｒｍｉｎｅＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＧｒｏｕｐ）創建者保羅·凱利（ＰａｕｌＫｅｌｌｙ）接受《財經時報》采訪時認為，沃爾瑪的未來生存依舊依賴于堅持已有的低價策略。

    美國管理咨詢及風險公司ＰｅｔｅｒＳ．Ｃｏｈａｎ＆Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ總裁彼得·柯漢（ＰｅｔｅｒＣｏｈａｎ）也持相同的觀點。

    來自供應商、勞工的雙重責難　　　　《財經時報》：沃爾瑪總是面臨這樣或那樣的訴訟，你認為這主要是由于沃爾瑪規模強大還是其低成本策略有問題？

    彼得·柯漢：為了增加全球市場份額，沃爾瑪總以盡可能低的價格出售產品，而在維持最低價時依舊能夠獲利，這樣，沃爾瑪必須使成本最低。

    產品購買價和員工工資福利是沃爾瑪成本中最大的兩塊。為此，沃爾瑪迫使供應商降低產品出售價格，盡管供應商與沃爾瑪做生意很難獲得高利，但為滿足沃爾瑪要求而降低成本的努力，會給供應商一種成本和價格優勢。

    此外，由于沃爾瑪的雇員數為１３０萬人，為降低成本而提高每個員工的生產力是不奇怪的。根據《福布斯》和相關的信息源，沃爾瑪每個員工的平均小時工資是７．５到８．５美元，即大約１．８萬美元／年。

    保羅·凱利：我認為供應商、勞工是兩個不同的問題，需要分開來說。

    沃爾瑪是世界上最大的雇主，卻沒有工會，勞工組織人士總宣傳公司在此方面的問題。現在針對沃爾瑪超時工作的訴訟大約４０起。

    沃爾瑪的創建者山姆·沃頓被譽為“一個人文經理”，在公司早期，員工的士氣和公司一道增長，但現在，沃爾瑪的薄弱環節竟然是勞工關系。

    對供應商來說，我認為應分成大小兩個種類。根據我們的經驗，很少有大供應商抱怨沃爾瑪。沃爾瑪盡管強大，它不會像小零售商那樣向供應商收取諸如上攤費等各種費用。比如寶潔、聯合利華、吉列等都認為沃爾瑪是自己最有價值的客戶。

    但對小供應商來說，情況則完全不同。很多小供應商認為與沃爾瑪合作就好像進了地獄，雖然能取得增長，但利潤微薄，有時還虧損。與沃爾瑪合作，小供應商業務必須多元化。

    《財經時報》：沃爾瑪的成功策略之一是低價，你認為目前針對沃爾瑪的訴訟，是因為策略本身有問題還是執行有問題？

    彼得·柯漢：我認為沃爾瑪實施低價策略是非常成功的。由于沃爾瑪不斷受到前雇員的訴訟，加上公眾輿論不是很正面，管理層感到有些不高興。考慮到它的規模，或許說這樣的情形是不可避免的。

    保羅·凱利：在全世界，沒有一家像沃爾瑪這樣將低價策略執行得如此成功的公司。但作為一個讓利者，沃爾瑪決不是世界上最賺錢的公司，２００２年銷售收入２４５０億美元，利潤只有８０億美元。

    公司的“問題”主要來自于人們對新領域的未知。但考慮到沃爾瑪的規模，這些問題都不算嚴重。

    ＨＲ挑戰：５０％的離職率　　　　《財經時報》：為了保持成本低，沃爾瑪嚴格控制著工資和升遷，但沃爾瑪的離職率高達５０％。如何解決這個兩難問題？

    彼得·柯漢：沃爾瑪管理層或許認為，高離職率的代價，比為了人們留下來而支付的工資要低得多。沃爾瑪挑選和培養經理人時非常仔細，這部分人只占雇員人數的一小部分。大部分員工不大可能得到升遷，沃爾瑪或許認為基層員工流失不會影響公司的競爭力。

    要解決這個兩難問題，沃爾瑪可以利用技術盡可能地減少低層次的工作崗位。最近，沃爾瑪要求供應商利用無線電頻率識別技術來提高監測存貨的效率，這種代替勞動力的技術能夠一定程度上減少勞工的增長。

    保羅·凱利：沃爾瑪的離職率在美國不算太高。《折扣新聞》報告說零售業小時工離職率高達１００％以上。零售業工資低，另一個商店多付２５美元，員工就會離開。

    但是，離職率加上現在的負面評價不利于沃爾瑪留住人才。公司已經進行大規模的市場宣傳，稱自己是個“偉大的工作場所”，雖然反響平平，但沃爾瑪還有其他方面的資源可以利用。股權就是重要的武器，能提高員工忠誠度。所以，離職率不是沃爾瑪現在最嚴重的問題，士氣才是最嚴重的！

    《財經時報》：沃爾瑪現在面臨什么樣的人力資源管理挑戰？

    彼得·柯漢：在這方面挑戰很多，最大的挑戰就是如何最大可能地降低勞動力成本。這包括拒絕成立工會、維持工資水平。另外，２００４年沃爾瑪準備開設２３５家新店，ＨＲ如何在擴展時培養新的經理也是一個挑戰。

    保羅·凱利：山姆·沃頓的一生受到了員工的真正喜愛。但自他過世后，沃爾瑪公司越來越不重視職員了。雖然ＣＥＯ李·斯科特是個有能力的商人，但他不可能像沃頓那樣激勵自己的員工。或許公司應當找到一個具備魅力的經理擔任首席運行官一職，使雇員重新變得興奮。

    能否找到平衡之道？

    《財經時報》：沃爾瑪的低價策略也擠走了供應商的利潤空間。你認為為了提高自己的形象，沃爾瑪有必要對供應商“仁慈”一些嗎？或者為了競爭力，繼續維持低價？

    彼得·柯漢：沃爾瑪繼續在全世界壓價，不可避免，一些供應商會吃不消。沃爾瑪的長期生存依賴于降低對客戶收費的能力。如果它能找到不斷適應價格更低的供應商，就能給客戶更低的價格。

    保羅·凱利：我不同意沃爾瑪供應商利潤已經很稀薄這句話。實際上，沃爾瑪能提高重要供應商的利潤。為了使價格降低，沃爾瑪必須很快賣出貨，回籠資金重新投資。這對供應商來說是件積極的事情，因為資產運用更有效了。在抵制了沃爾瑪很多年以后，很多大供應商承認該公司在物流方面的天才。

    小的供應商由于沒有資源在要求的領域投資，與沃爾瑪做生意就很艱難。到目前為止，沃爾瑪還沒有怎么關照小供應商。但這會影響創新，最終會傷害到沃爾瑪自己。

    《財經時報》：考慮到沃爾瑪的低價，你認為即使它形象不佳，消費者也不會拋棄它？

    彼得·柯漢：沃爾瑪的強勢在于與客戶無形的約定：就是給消費者最低的價格。考慮到勞動力市場不景氣，尤其是美國，大部分銷售者都希望付最低的價格。他們會把錢包看得比形象重要。

    保羅·凱利：在美國，估計大約每周有１億人光顧沃爾瑪，勞工和供應商問題不會比折扣重要，沃爾瑪還終將是折扣王。國際上，抵制沃爾瑪的舉動越來越厲害。公司在英國業績不錯，但在歐洲其他地方還沒有取得認同，莫斯科很友好，亞洲處于早期增長階段。但是，我相信低價加上沃爾瑪多樣化的品牌，還是有吸引力。

    《財經時報》：就沃爾瑪案例來說，你認為業績重要還是形象重要？

    彼得·柯漢：沃爾瑪既想取得經濟效益又想擁有好名聲。沃爾瑪在慈善捐助上很大方。公司的３４００個當地分店捐助了大約１．４億美元來幫助當地社區的發展。通過公司商店和俱樂部的幫助，消費者又籌集了７０００萬美元。

    但相比２５９０億美元的銷售收入來說，這只是一小部分。而且，沃爾瑪為了得到自己的經濟目標，已顯示寧愿觸怒雇員、供應商、競爭者的意愿。

    保羅·凱利：沃爾瑪的名聲與經濟效益緊緊相連，低價聞名于世，不管在哪兒做業務都必須成為價格領導者。

    《財經時報》：對沃爾瑪來說，如何在策略和名聲、客戶與雇員／供應商之間保持平衡？

    彼得·柯漢：沃爾瑪為了生存，最重要的必須給予客戶盡可能最好的條件，如果沃爾瑪失掉了這個重點，就會逐漸失掉市場領先地位，因為客戶還會選擇最低價格的商店。而丟掉市場領先地位雖然不意味著沃爾瑪的立即解體，但會導致投資者回報平平。也就是說，沃爾瑪在維持市場領先地位、滿足客戶需要、股東意愿與雇員、供應商方面沒有多少余地。

    保羅·凱利：從美國角度，沃爾瑪已經實現了員工、客戶和供應商的平衡。客戶非常忠誠，因為他們能找到即使不是最低，也是比較低的價格。供應商對沃爾瑪的強大有些關注，但他們現在更注意賺錢、提高自己的業務運行。員工雖然沒有以前積極，但仍然比別的零售店員工工作努力，生產力高。

    在國際上，由于沃爾瑪的巨大，遭到了當地零售業的抵制。但是就像微軟一樣，沃爾瑪有資源和耐心建立自己的成功。