今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

    華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網絡供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。英國電信對于供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對于此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網絡解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業短名單”的產生就耗時兩年。

    一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

    華為模式的基礎：技術上的殺手锏

    品牌出口的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

    自主技術路線背后是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰風險。以華為的特定用途集成芯片(A-SIC)研發為例，早在1999年，華為就意識到開發WCDMA，ASIC技術是一種必然趨勢。當時業界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當時很多聲音認為自己開發風險太大，不如今后直接購買該西方公司的技術。但華為認為，要提高WCDMA產品的國際競爭力，就不能在核心技術上受制于人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為ASIC技術突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發。

    華為要在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

    華為模式的撬點：農村包圍城市

    中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。

    世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

    這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

    這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

    當時身處非洲的陳遠漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項目竣工后，驗收者不止一次地問，“這真的是中國人自己生產的產品嗎？”他們懷疑這是其他發達國家的技術，而在中國加工生產的。直到聽了我們的詳細說明，他們才連連豎起了大拇指！

    談到在非洲市場的拓展經歷，當時負責開拓非洲市場的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。非洲地區和印度、巴西、俄羅斯這些大國不同，國家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個人頻繁跨國出差，那年在肯尼亞，居然兩個月沒講過漢語。幾年下來，飛機坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機，光護照就用掉了3本。”

    華為：如何撬開核心市場的堅冰

    沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

    進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴大家，華為還在。”鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

    東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區部的中心設在巴黎。

    從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。

    后來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

    當時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。

    后來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。

    自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球。

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    華為的海外戰略歷程

    1995年，華為開始走向海外市場。直到1999年，才形成規模，并建立大的營銷和服務網絡，該年度華為公司海外銷售達5000萬美元、2000年實現1.28億美元、2001年3.3億美元，2002年5.5億美元，2003年10.5億美元、2004年的22.8億美元。

    華為部分產品的全球市場業績

    交換機連續三年全球第一。

    智能網用戶數全球第一。

    NGN(下一代網絡)出貨量全球第一。

    光網絡產品全球第四。

    寬帶產品全球第二。

    綜合接入產品全球第三。