可口可樂公司業(yè)務員是否按照規(guī)定使用這款手機將與薪酬掛鉤：如果沒有按照要求在上班時間設置手機定位信號的，按每天500元扣除當月的獎金。此外，如果上班時間業(yè)務員因為任何原因導致手機無法正常開機而且沒有及時報告的，也要按照未正常開機要求每天200元扣除當月獎金。

    該公司還規(guī)定所有的業(yè)務人員在每日正常拜訪的工作中，應嚴格按照當天自己提報的業(yè)務拜訪地圖或公司提報的拜訪地圖順序拜訪客戶，否則也扣錢。

    消息一出，輿論大嘩，且不論這條規(guī)定引發(fā)的道德、隱私權問題，從企業(yè)管理的角度來看，亦啟迪良多。

    精細化管理的趨勢

    對銷售過程實施精細化的管理，并不是可口可樂公司的發(fā)明，類似的例子在各個行業(yè)都有。

    電腦行業(yè)的典型例子是戴爾(Dell)公司。筆者幾年前去Dell公司廈門總部參觀就驚奇地發(fā)現(xiàn)：Dell的銷售已經(jīng)非常標準化、流程化。Dell面向中小企業(yè)與個人用戶的銷售以電話銷售為主，電話銷售員足不出戶，所以叫Inside Sales(內部銷售)。客戶從各種宣傳媒體得到Dell的產品配置、價格、促銷信息后，打800電話到Dell咨詢。Dell的內部系統(tǒng)Call Center(呼叫中心)會根據(jù)一定的規(guī)則自動把電話分配到某一個電話銷售員座席。電話銷售員先輸入客戶的名字、所在地等信息，這時候IT系統(tǒng)就發(fā)揮智能作用了。如果在Dell的內部數(shù)據(jù)庫已經(jīng)有了該用戶，電話銷售員就能立即在電腦屏幕上看到該用戶以前曾經(jīng)買過什么型號、數(shù)量多少、折扣多少，以前出過什么問題、投訴什么、如何解決等信息。只要電話銷售員在屏幕上的下拉式菜單中選擇用戶需要的型號，就可以立即在電腦屏幕上看到該型號詳細配置、功能、定位、優(yōu)點，電話銷售員只需要照著屏幕念就行了。對于該型號常見的問題，電腦數(shù)據(jù)庫也有標準的Q&A(問與答)，電話銷售員也只需要照念就行。電腦銷售管理系統(tǒng)自動生成該銷售員的業(yè)績：接聽電話數(shù)量、成交率、平均處理時間、銷售額等等。當然，電話銷售員的在線狀態(tài)、出去了幾次(包括上廁所)系統(tǒng)都會自動記錄。Dell電話銷售的主要業(yè)務是Income Call(呼入電話)。

    中國移動也有類似的Call Center(呼叫中心)，針對大客戶進行呼出電話促銷(Outcome Call)。只要電話銷售員在座席上，電腦就自動一個客戶接一個客戶地撥號，撥通了，你就要按標準的話述說一遍(銷售)。如果接不通，電腦就先自動撥下一個號，過一段時間再重試未接通的號碼。每個電話銷售員每天必須完成一定的量。同樣，電腦銷售管理系統(tǒng)自動生成該銷售員的業(yè)績。

    前些日子筆者去給一個規(guī)模不大的湖北菜飯店做服務培訓。該飯店經(jīng)理說：他們飯店在搞服務標準化，見到客戶微笑要露8顆牙，不能多也不能少。這家飯店已在北京開了4家分店，每家分店的裝修、設備、餐具、菜單、人員配置方法一模一樣。筆者后來在兩個不同的分店都點了一份“火鍋魚雜”，數(shù)了一下，都是8塊大魚籽，16塊小魚籽，2個魚泡，6棵紅辣椒，兩個分店一模一樣！聽飯店的領班講：她們這4家分店的原料是統(tǒng)一采購、加工、配送，對每一道菜的烹飪方法、程序與時間都有詳細規(guī)定。

    這件事情本來已經(jīng)讓筆者大為觸動，回到家看到一個電視節(jié)目，講太原市的一個煎餅果子攤，發(fā)展了十幾家連鎖分號，也是統(tǒng)一門面、統(tǒng)一原料、加工、配送，還有統(tǒng)一的產品系列(幾十種不同口味的煎餅果子)。筆者深切感到：管理的精細化在中國已蔚然成風。

    好處在哪里？

    首先是效率的提高。其實，與經(jīng)銷商的業(yè)務員相比，可口可樂公司業(yè)務員受的壓力只是小巫見大巫。有的可樂經(jīng)銷商的業(yè)務員一天要騎著自行車跑60-70個攤點，例如：在一個大學內會有十幾個賣可樂的點，平均走訪每個攤點約6分鐘左右(含在兩點之間路上的時間)。業(yè)務員的騎車線路都是事先設計好的，避免在一個周期內兩次經(jīng)過同一條路，并使用最短路線。在每個點說什么話、做什么事都只能是標準化的，否則就容易耽誤時間，完不成任務。只有在每個點說同樣的話，不用動太多腦子，一天下來身心才吃得消。

    其次是質量的保證。可口可樂公司的業(yè)務員只有嚴格按照事先計劃的業(yè)務拜訪地圖進行，才能保證不漏訪。與此類似，肯德基的雞翅每個都是相同的克數(shù)，使用相同的油，在相同的溫度下烤相同的時間，連廚師的每一個動作都有規(guī)定。這就是洋快餐保證質量的制勝法寶。

    再次就是人力成本的節(jié)省。由于每一個業(yè)務動作都有標準，業(yè)務員照做就行了，因此可口可樂公司對銷售員的素質要求就相應降低了。同樣道理，只要嗓音沒問題，會照著計算機屏幕念字，初中畢業(yè)或職業(yè)學校的小女生就可以做Dell公司的電話銷售員了，每個月1000元基本工資就夠了。Dell電腦的價格能與國內的小公司競爭，電話銷售的標準化帶來的成本降低功不可沒。

    最后就是對業(yè)務的控制。可樂經(jīng)銷商的業(yè)務員必須每天要填相關的業(yè)務表單，將訂單客戶畫成線路圖和訂單一起交給司機。公司時刻掌握著客戶的最新信息。另一方面，由于業(yè)務有標準的流程，一個業(yè)務員的離職不會對公司的業(yè)務及客戶服務產生太大的影響。要招聘一個綜合素質要求不高的業(yè)務員也不難。可口可樂公司之所以敢于對沒有在上班時間設置手機定位信號的員工按每天500元扣除當月的獎金，公司對業(yè)務的牢固控制是必要的基礎條件。

    執(zhí)行有哪些要點？

    細節(jié)經(jīng)驗的積累與固化。由于大家都必須按照同一個標準流程做事，如果這個標準本身不好，整體執(zhí)行就會有很大的問題。因此這個標準必須是千錘百煉的，集中了整個公司全體業(yè)務員多年來的細節(jié)經(jīng)驗和智慧。同時，要在公司內培養(yǎng)分享經(jīng)驗的文化，及時總結，固化到流程制度中去。可口可樂公司的某個業(yè)務員如果發(fā)現(xiàn)了一條新的拜訪線路，或者一個新的客戶群，或者一個對付競爭對手的新方法，都要及時反饋。只有大量細節(jié)經(jīng)驗的積累造就的標準流程，才能保證效率的最大化。

    注意控制整體過程。 可口可樂的銷售拜訪管理首先是規(guī)劃區(qū)域和線路。在地圖上，根據(jù)劃定的區(qū)域線路進行編號，例如：“AB340”表示A區(qū)域B業(yè)務員第三條線上(周三拜訪)的第40間店。線路規(guī)劃不僅要考慮客戶的數(shù)量、分布、優(yōu)先級，還要遵守“交通規(guī)則”：小轉彎向右、大轉彎向左。然后是細致入微的管理，防止可能出現(xiàn)的問題，如：漏訪，線路點數(shù)是60個，可他只跑了30個就回家了；報假單：與司機串通一氣，報假訂單；大單轉小單：去批發(fā)市場找個大戶下幾十箱貨，然后回來把這幾十箱貨拆分成幾十個假的零店訂單。

    銷售拜訪管理的重點在于過程監(jiān)控，通過業(yè)務表單、電話稽查、抽查回訪，嚴密監(jiān)控業(yè)務員的工作過程。當然，上面的GPS手機只是工具之一。銷售管理如果寄希望于員工的覺悟，就是鼓勵造假，打擊先進。

    個體強勢激勵。尤其是對快速消費品行業(yè)，銷售模式是以效率為導向。要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產生良好的銷售績效。要激勵業(yè)務員充滿激情地去做機械性的標準動作，就要有強有力的手段。比如：低底薪，高提成。這樣可以鼓勵銷售代表每天積極地去努力；也可以強調內部競賽。不僅銷售隊伍內部組與組之間競賽，而且每個人與自己、這個月與上個月、今年與往年同期也在展開競賽。定期對銷售隊伍進行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等，并給予不同的獎勵。

    營造積極氛圍。通過各種各樣的活動，如：早晚例會、周會、談話等，營造一種積極向上的氛圍，確保整個隊伍處在亢奮狀態(tài)。銷售經(jīng)理要隨時了解業(yè)務員的心理狀況，提供必要的支持，幫業(yè)務員調節(jié)情緒、克服挫折感、建立信心。對于少數(shù)總是散布負面言論的人，要及時處理，避免“瘟疫”蔓延。

    可口可樂公司在這次計劃訂購GPS手機的過程中，這一方面的工作做得很不到位。由于溝通不當，目前業(yè)務員普遍較為反感。有員工認為：“公司使用這種設備，肯定是對我們平時的工作不放心。”還有員工算了一筆賬：訂制這款手機，要從業(yè)務員工資中直接扣除1000元押金。手機的話費套餐是158元打330元。“我們每月的話費平均在400元左右，超出部分的話費現(xiàn)在需要自己負擔。” 可口可樂公司如果不能盡早解決員工的心理問題，這一計劃將會得不償失，以失敗告終。

    精細化銷售適合誰？

    總體來說，精細化的銷售管理更適合于效率型銷售模式，比如：保險、餐飲、快速消費品零售等行業(yè)，由于客戶大量且分散，單位產品和服務價值低，銷售周期短，需要大量接觸客戶，以工作的量取勝。強調銷售流程的標準化和效率。

    但并不是每個企業(yè)都適合于用標準流程進行精細化銷售管理。比如下面的幾種情況：

    顧問型銷售模式。例如：工業(yè)用品、大型的系統(tǒng)解決方案或者是大型的設備，這樣的產品或者相關服務的價值一般也都比較高，客戶非常有限，銷售過程有很多的環(huán)節(jié)，而且銷售周期較長，需要“深耕”客戶關系。再比如：專門針對客戶的組織架構定制的軟件系統(tǒng)的銷售，要強調公司整體方案的靈活性，做好客戶的顧問。顧問型銷售模式不強調標準化，相反更注重發(fā)掘銷售員的個性、應變力和創(chuàng)造力，對客戶要察言觀色、投其所好。

    產品類型與競爭劇烈變化的行業(yè)或階段。例如：教育產品、在線課程、汽車、國際貿易等等，由于變化太快，原來的經(jīng)驗會很快過時，標準化的流程反過來會抑制創(chuàng)新、降低企業(yè)應對競爭的反應速度。再如：在企業(yè)的初始階段，一方面企業(yè)并沒有形成自己的有效經(jīng)驗的積累，談不上標準化；另一方面，由于實力弱小，環(huán)境險惡，需要隨機應變，抓住稍縱即逝的市場機會，在人員、業(yè)務都迅速變化的階段，標準化的流程管理是不現(xiàn)實的。

    精細化的銷售管理背后的經(jīng)營哲學是內省：只要把自己的事做好了，就能成功；而粗放的銷售管理背后的經(jīng)營哲學是外視：先看看別人的動作再應對。從這個角度看，精細化的銷售管理更適合于具備一定規(guī)模和歷史的非新興(傳統(tǒng))行業(yè)里的企業(yè)(尤其是市場領導者)。

    用一個生活中的實際例子來說明：精細化的銷售管理是在做團體操，能夠千人一個口令一個動作，做到每一個步驟都完美無缺、整齊劃一。團體操各隊的表演不是同時進行的，不是同步競爭，各團體操隊實際是在和自己競爭，靠自己的表現(xiàn)來征服裁判，而不是擊倒競爭對手。粗放的銷售管理是在打籃球，雖然也有分工，但是要根據(jù)場上的形勢及時變化進攻和防守，強調協(xié)防到位，誰有機會都能出手。