在摸不清情況的時候，溫州人喜歡“跟隨”。要上一套系統(tǒng)，一定會先看看別人用得怎樣。

    溫州企業(yè)正處于轉型的當口。為了改變家族企業(yè)模式，很多老板一邊招賢納士、大舉招聘職業(yè)經(jīng)理人，一邊進行著一場轟轟烈烈的“肅親運動”。

    走進溫州，傾聽溫州的故事

    9月13日上午10點，由北京飛往溫州的CA1567次航班在溫州機場穩(wěn)穩(wěn)降落。記者走出機艙，一股熱浪夾雜著濕氣撲面而來。打開手機，收到一條短信：“我手執(zhí)最新一期《中國計算機用戶》雜志，在機場外等你。特征：衣服左胸前有淡淡墨跡。王甲佳。”

    出機場，果然看到了手執(zhí)雜志的人。一起說笑著坐上車，為期四天的溫州之行正式開始。

    變革中的溫州

    林亦俊是溫州企業(yè)信息化的重要推動者

    擅長學習的溫州人

    王甲佳，東經(jīng)控股集團有限公司CIO，一個未曾謀面的老朋友。因為本次溫州之行的主題是溫州中小企業(yè)信息化，王甲佳自然成了第一個采訪對象。通過閑聊，記者了解到很多有意思的細節(jié)。和溫州的距離一下子拉進了不少。

    “溫州人，勤奮、肯吃苦，而且很精明，判斷力相當好。可以說，溫州人的每根頭發(fā)都像是一根天線，隨時隨地捕捉外來的商機。另外，溫州老板學歷一般都不高，但學習能力很強。比如我們的蔣總經(jīng)常加班到晚上九、十點，回到家還要繼續(xù)看書、讀報，常年堅持。”王甲佳今年6月份被東經(jīng)公司董事長蔣孟有從江蘇某企業(yè)“挖”到溫州。雖然在溫州只有兩個多月，王甲佳卻對溫州人和溫州企業(yè)看得很準。

    在溫州，幾乎所有的老板都符合王甲佳描述的特征。其中最著名的是南存輝和胡成中。中國低壓電器業(yè)有兩大著名民營企業(yè)，一個是正泰集團，另一個是德力西集團。

    正泰的董事長南存輝和德力西的老總胡成中原來是同班同學，畢業(yè)后，南存輝當了修鞋匠，胡成中成了裁縫。80年代后期，兩人共同集資，創(chuàng)辦樂清求精開關廠。由于經(jīng)營得當，樂清求精開關廠生意紅紅火火。1990年，“求精”分裂為兩個公司，南存輝、胡成中各掌一門，這就是現(xiàn)在的正泰和德力西。兩個企業(yè)連續(xù)多年在國內(nèi)民營企業(yè)500強中名列前茅。這個故事被很多溫州人津津樂道，因為這是溫州人白手起家、靠著勤奮和精明獲得成功的典范，是無數(shù)小老板心中的樣板。

    在隨后幾天中，記者走訪了多家企業(yè)以及用友、金蝶設在溫州的分公司，也拜訪了相關的政府部門。對溫州人的這種性格有了更深一層體會。這種性格也滲透到了溫州企業(yè)信息化的進程當中。首先，溫州人肯定不會把信息化搞成面子工程。溫州的老板都是精打細算型，很實際，不重排場。在溫州的馬路邊上，經(jīng)常能看到一些連院墻都沒砌的公司，看著寒磣，一問年銷售額卻有幾千萬。因此，溫州人在信息化方面的投資非常謹慎。

    其次，在摸不清情況的時候，溫州人喜歡“跟隨”。要上一套系統(tǒng)，一定會先看看別人用得怎樣。再有，雖說是“跟隨”，但溫州人模仿能力強、跟得特別緊。如果一個企業(yè)上了一套系統(tǒng)，效果非常好，那么馬上就會在同行中傳開來，用不了多久，該系統(tǒng)就會遍地開花。金蝶溫州分公司總經(jīng)理夏玉明告訴記者，1998年，溫州曾經(jīng)一度出現(xiàn)了排隊買CAD的景象，這是很好的例證。正泰集團新聞發(fā)言人廖毅把這種現(xiàn)象命名為“跟隨戰(zhàn)略”。

    “跟隨”意味著觀望。絕大多數(shù)溫州企業(yè)不愿當?shù)谝粋€吃螃蟹的人。用溫州市信息化管理辦公室副主任林亦俊的話來說，就是“走一步，看一步”。“溫州人對商機把握得比較好，看準了馬上就投錢，但是對高新技術的東西還摸不太準，所以不敢投入。在真正了解之前，還要觀望好一陣子。”林亦俊說。

    前些年，ERP在溫州實施的成功率較低，大家都按兵不動。溫州信息化陷入僵局。用友、金蝶溫州分公司迫于業(yè)績壓力，人事變動頻繁。最近兩年，信息化在部分企業(yè)取得了不錯的效果，嘗試的人逐漸多起來。

    企業(yè)轉型與“肅親”運動

    “溫州企業(yè)正處于轉型期，具體來說，就是由家族企業(yè)向規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)邁進。”林亦俊為記者勾勒出了溫州企業(yè)當下所處的背景。把溫州企業(yè)信息化放到這個大背景下看，很多現(xiàn)象都不難理解。

    在溫州企業(yè)中，家族企業(yè)占了絕大多數(shù)。這是記者早就知道的，但只有到了溫州本地，才會了解家族企業(yè)所占的比重究竟有多大。在此行采訪的幾家企業(yè)中，東經(jīng)公司、華榮集團、德力西集團、人本集團、吉爾達鞋業(yè)、神力集團統(tǒng)統(tǒng)是家族企業(yè)起家。在創(chuàng)業(yè)之初，家族企業(yè)在管理上有一定的優(yōu)勢：一家人沒有利益紛爭，齊心協(xié)力，做決策也容易達成一致。但是企業(yè)達到一定規(guī)模之后，家族企業(yè)的弊端就會逐漸暴露，很難實現(xiàn)規(guī)范化、科學化管理。管理基礎薄弱，企業(yè)信息化不免舉步維艱。

    關于家族企業(yè)的信息化，業(yè)內(nèi)有個流傳幾年的笑話。有一個軟件銷售員和溫州老板談OA，見老板不停點頭，以為事情快成了，就問什么時候買。老板愣了一下，說：“我看你這個OA的功能，我們家吃晚飯的時候就能全部實現(xiàn)。我負責銷售，老婆管人，小姨娘管倉庫，二姑是會計，三弟做采購，請來的老孫做技術生產(chǎn)，晚上吃飯的時候，互相通報一下不就行了嗎，不就是你說的信息共享，效率提升嗎？又不要花錢買電腦、買軟件。”當時這個銷售一下子傻了。

    被家族企業(yè)傷透腦筋的不止是軟件銷售員，還有企業(yè)信息部門的負責人。溫州吉爾達鞋業(yè)有限公司信息部經(jīng)理鄭國超向記者傾訴了他的苦惱：“現(xiàn)在問題是，企業(yè)管理、企業(yè)流程中有一些不合理之處，它們與ERP之間的沖突沒法解決。比如，公司一向是老板說了算，有的原材料今天買，明天卻不買了；有的東西今天賣這個價錢，明天賣那個價錢，所有的事全憑老板一句話。可是，軟件是死的，不可能每天都變來變?nèi)ァ！比吮炯瘓F信息咨詢服務公司總經(jīng)理李宗安有同感：“現(xiàn)在阻礙信息化的不是資金，不是觀念，而是企業(yè)的管理基礎太薄弱。很多公司現(xiàn)在是人治不是法治，具體的業(yè)務流程一會兒說這樣做好，一會兒說該那樣做，軟件到底該怎么設計流程？”

    溫州的大小老板們也意識到了家族企業(yè)的負面影響，最近一兩年聘請的職業(yè)經(jīng)理人越來越多。王甲佳、鄭國超都是今年被挖到溫州的職業(yè)經(jīng)理人。他們到溫州來的過程從一個側面反映了這些老板變革的決心。

    自從今年年初“看上”王甲佳，東經(jīng)的老總蔣孟有就展開了“攻心戰(zhàn)”。當時，王甲佳是江蘇一家企業(yè)的CIO，工作穩(wěn)定而清閑。到溫州來，就意味著要放棄駕輕就熟的工作、放棄家人團聚，到一個完全陌生、未知的環(huán)境中去闖蕩。對于35歲的王甲佳來說，這是個不小的挑戰(zhàn)。猶豫不定、再三抉擇，半年時間過去了，蔣總一直沒有放棄王甲佳。而王甲佳被這份誠意打動，拋家舍業(yè)，孤身一人來到溫州。到溫州，他才發(fā)現(xiàn)，在東經(jīng)公司像他這樣一個人來溫州闖蕩的職業(yè)經(jīng)理人有十多個，都是蔣總在最近兩年挖來的。

    鄭國超是吉爾達老總的朋友。吉爾達曾經(jīng)聘請了一個職業(yè)經(jīng)理人擔任信息部主管，但是因為信息部設在營銷中心底下，其地位只相當于一個科室，ERP項目遲遲沒有進展。

    今年春節(jié)，在上海某公司工作的鄭國超回溫州過年，吉爾達老總給他打了個電話：“國超，好長時間不見了，到我公司來玩玩吧，敘敘舊。”鄭國超如約前往，卻發(fā)現(xiàn)財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理等各部門主管都在，看起來有重要的事情要開會討論。就在他猶豫要不要回避的時候，老總發(fā)話了：“諸位，這是我的朋友鄭國超，是我請來搞信息化的。大家以后要全力支持他。”鄭國超大吃一驚。但事已至此，他只好辭掉上海的工作，來到吉爾達。上任之后，鄭國超不負老總重托，僅用了半年時間就把公司原來的軟件錯誤一一羅列出來，并逐一糾正。截至9月份，DRP(分銷資源計劃系統(tǒng))系統(tǒng)已經(jīng)在9個分公司中正常運行。

    為了改變家族企業(yè)模式，很多老板一邊招賢納士、大舉招聘職業(yè)經(jīng)理人，一邊忙著“肅親”。華榮集團信息中心經(jīng)理谷才富介紹，從2002年開始，華榮進行了轟轟烈烈的“肅親運動”，采取“干部親戚回避制”，有親戚關系的人不能在同一部門工作。到如今，公司擔任要職的人中已經(jīng)沒有老板的親戚。

    人本集團做得更絕，李宗安說：“我們公司的規(guī)定是三代以內(nèi)的直系親屬不能進到公司里來。”東經(jīng)公司的情況也類似，王甲佳說，去年蔣總把所有親戚都清除出去了，包括自己的老婆，盡管她是東經(jīng)的創(chuàng)始人之一。

    革命尚未成功

    聘請職業(yè)經(jīng)理人只是企業(yè)管理走向規(guī)范化的第一步。如何充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的能力優(yōu)勢，使他們真正融到企業(yè)中才是更關鍵的問題。法派集團信息中心主任胡會華說：“職業(yè)經(jīng)理人我們也有，去年來了一個總裁助理，一腔熱血無處施展，畢竟一個人很難改變整個企業(yè)的做事方法，老板也明白，可惜沒辦法。這個總裁助理一年之后就走了。”王甲佳告訴記者：雖然東經(jīng)招來了很多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但是有一些人至今沒發(fā)揮出自己的應有實力。

    按照溫州老板固有的做事風格和思維模式，這些職業(yè)經(jīng)理人的日子并不好過。工作壓力大不用說，王甲佳自稱“現(xiàn)在一天干的活兒比過去一周干得還多”，李宗安說：“如果老板聘請人時，開出一萬月薪，那他肯定要天天盯著那個人干活，哪怕把眼睛盯腫了也不在乎。否則他心里就會犯嘀咕，這個人干得活兒值不值這個價錢呢？”更讓人透不過氣來的是心理壓力。溫州的老板個個都是精明強干、雷厲風行之人，投入就要見效益，給你機會就要見成績。進入狀態(tài)慢的話，就有被炒魷魚的危險，而頻繁的人事變動無疑會加劇企業(yè)信息化的難度。胡會華說：“我們每換一個營銷總監(jiān)，就會換一套模式，接著就會考慮換一套軟件。系統(tǒng)隨著人走，我們和業(yè)務部門都一肚子怨氣，但有什么辦法呢？”

    從家族企業(yè)到管理科學的現(xiàn)代化企業(yè)，很多溫州企業(yè)正處于轉型的當口。對企業(yè)信息化來說，這個特殊的背景是機遇，更是挑戰(zhàn)。東經(jīng)公司董事長蔣孟有是記者此行采訪到的唯一一位老總。他對信息化的認識具有一定的代表性。去年，蔣孟有在德國出差期間，曾專程前往慕尼黑寶馬博物館參觀，路上延誤了幾分鐘，結果到博物館的時候剛剛過了閉館時間。蔣孟有找售票員說明情況：“我們是中國來的客人，萬里迢迢趕過來，希望你能通融一下。”售票員無奈地告訴他：“售票系統(tǒng)在16點就關了，即使我想賣給你票也不行。這邊都是電子設備，沒有票你就進不了博物館。”最終，蔣孟有沒參觀成自己心儀已久的寶馬博物館。這件事使他很受觸動：“只有系統(tǒng)是不會騙人的。”他第一次意識到信息化的重要意義。

    公司引入一批職業(yè)經(jīng)理人之后，蔣孟有感覺到，企業(yè)的管理問題必須要靠系統(tǒng)解決：“公司管理層現(xiàn)在有這么多人，怎么才能保證大家往一個方向走呢？如果有的人走偏了，甚至在朝反方向走，大家怎么能知道呢？只有依靠系統(tǒng)！企業(yè)發(fā)展到這個階段，管理和系統(tǒng)實際上已經(jīng)成了一回事。”

    神力集團總裁辦公室秘書萬杰曾經(jīng)參與過三次ERP項目的實施，他認為：“溫州信息化目前落后于杭州和寧波，原因是溫州企業(yè)的管理基礎遠不如杭州和寧波，規(guī)范化程度差很多。管理基礎薄弱，這是溫州很多企業(yè)ERP失敗的原因，也是溫州企業(yè)現(xiàn)在迫切需要實施ERP的原因。”

    在蔣孟有的帶領下，東經(jīng)正在經(jīng)歷一場重要的轉型

    小城故事多

    “小城故事多，充滿喜和樂”。用這兩句歌詞概括此次溫州之行的見聞，真是再恰當不過。溫州有6萬家中小企業(yè)，要想描繪出企業(yè)信息化的全貌，幾乎不可能。記者能做的只是截取幾個精彩的故事，呈現(xiàn)給大家。或悲哀或欣喜，或中規(guī)中矩或出人意料，都展現(xiàn)了溫州企業(yè)信息化最真實、最生動的一面。

    三次上ERP

    9月14日上午，神力集團計算機中心辦公室。萬杰面對記者娓娓道來，坦率得令人驚訝。神力集團三次上馬ERP的過程，無疑是記者此次采訪中聽到的最精彩的故事。

    1999年，神力的老板第一次提出要上ERP。當時，很多企業(yè)還不知道ERP為何物。和溫州大多數(shù)企業(yè)一樣，神力的老板是溫州本地人，文化不高，憑著勤奮能干，創(chuàng)立了一個家族企業(yè)。不同的是，他觀念超前，早在99年就預見到了在規(guī)模化企業(yè)中實施ERP的必要性。

    盡管其他高層對ERP不甚了解，但老板已經(jīng)拍了板，事情就這么定下來了。緊接著就是選型。“當時，用友、金蝶還沒有像今天這般強大，反而是一些今天聽來毫不知名的公司頗有名頭，比如蘭銀。”萬杰說。神力考察了好幾家軟件公司，蘭銀公司的報價比較低，并且贏得了很好的印象分。

    “我至今都對蘭銀的那個人印象深刻”萬杰沉浸在回憶中：“當時我們幾個參與選型的人對信息化一片茫然，蘭銀負責講解的那個人很有經(jīng)驗，很懂行。他向我們詳細解釋了如何用蘭銀的ERP軟件來解決我們的業(yè)務問題，而且沒有拽技術名詞，用的是我們能聽懂的話。我們被打動了。”

    蘭銀最后順理成章地和神力簽約，一起合作，搞定制開發(fā)。實施中，問題接踵而至。蘭銀要求神力調整業(yè)務流程，以適應軟件。但神力卻認為這種調整難度太大。這個問題怎么處理，雙方都沒有經(jīng)驗。空間距離也成了一大障礙。蘭銀的人平時在杭州，雙方溝通起來不方便。派人到溫州來，有時候正好趕上神力集團業(yè)務繁忙，沒有足夠的時間配合實施項目。蘭銀的人一看，只好回去，然后很長一段時間之后再過來。

    如此幾番，項目毫無進展。在這個過程中，蘭銀也走了下坡路，最終在2000年底倒閉，神力ERP項目宣告失敗。“直到現(xiàn)在，我也沒想明白，到底是蘭銀的產(chǎn)品不能滿足我們的需求，還是我們的實施有問題，沒發(fā)揮出蘭銀產(chǎn)品原有的功能。”提起神力第一次上ERP失敗的原因，萬杰至今仍然感到不解。

    神力老板上ERP的決心并沒有因此動搖。2001年，神力集團第二次踏上了ERP征程。考慮到第一次失敗的原因，其中之一就是空間距離造成的溝通不便，老板最終選了溫州本地一家軟件公司。“選型的結果已經(jīng)注定這次又要失敗。他們編程的能力比我強點兒，但是對行業(yè)和我們的業(yè)務一點也不了解。通常是我給他們講解該如何如何去做，到后來，他們也明白了，以他們的實力，這個項目實施不下去。”萬杰對這次的敗因看得很清楚。。

    兩次失敗之后，管理層的分歧越來越明顯。同事們見了萬杰，也紛紛打趣：“怎么還在搞ERP？怎么這么多年還沒搞出來？”萬杰心里有一種說不出來的疲憊和郁悶。回想起過去這幾年的工作，萬杰最耿耿于懷的是兩次失敗使神力貽誤戰(zhàn)機：“ERP失敗造成的損失主要是時間、精力上的浪費。資金方面的損失倒在其次。比如第二次實施ERP，計劃投入50萬左右。實施失敗以后，溫州那個軟件公司把大部分錢都退給我們了。99年，是我們企業(yè)發(fā)展最快的時候，那時對ERP的需求實際上還不是很迫切，主要是老板基于遠見要上ERP。現(xiàn)在，業(yè)務發(fā)展已經(jīng)迫切需要上ERP了，我們卻還沒有搞成。”

    正如萬杰所說，業(yè)務發(fā)展的要求使得神力第三次站在了ERP的門檻前。萬杰仍然是此次ERP項目的重要參與者。有了前面的教訓墊底兒，萬杰自言“心里踏實多了。”一是ERP廠商日漸成熟；一是神力從上到下對ERP已經(jīng)有了一個基本了解，對于具體的實施步驟也比較清楚了，實施起來障礙會小一些。

    目前，神力已經(jīng)勇敢地開始了第三次嘗試。萬杰笑著說：“神力集團的信息化在溫州的企業(yè)中處于中等水平，談不上先進，但我們花的精力和時間絕對是多的。也可以算是一個典型吧。”

    先行者的故事

    由于很多溫州人抱著“跟隨戰(zhàn)略”，不想“為天下先”，一些先行者顯得尤為可貴。正泰集團就是其中之一。在溫州，正泰是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，它曾在民營企業(yè)500強中高居第四，正泰老總南存輝是家喻戶曉的人物。因此，當2002年，正泰選中SAP的ERP時，在溫州引起了不小的轟動。“正泰敢上SAP，這需要一種很大的勇氣。在國內(nèi)同行中，我們是第一家上SAP的。”正泰集團新聞發(fā)言人廖毅說。

    當時，有很多風言風語，說大家都是溫州人，都是游擊戰(zhàn)出身，正泰搞什么ERP呀。但正泰鐵了心，在實施時請來了畢博咨詢。畢博與SAP，正泰擁有了ERP項目的超豪華組合。

    即便如此，在實施中仍然遇到了很多問題。“正泰是做低壓電器的，產(chǎn)品規(guī)格特別多。一共有300多個系列、5000多個品種、兩萬多個規(guī)格。基礎物料的派生種類更是有二十多萬。因此數(shù)據(jù)整理的時候非常艱苦。”正泰企管信息部副總經(jīng)理肖颶說。解決了數(shù)據(jù)整理的問題，正泰的ERP項目還要過好幾道關口。比如SAP具有自己的邏輯系統(tǒng)，其管理思路與正泰有一定的差異。

    “盡管正泰的管理基礎還比較扎實，但跟老外的那一套還是不一樣。比如，我們搞銷售，提倡的是靈活機動，只要不違法就行。SAP卻有一套嚴密的流程。”廖毅剛說完，肖颶馬上做了補充：“SAP在流程上控制得相當精細，如果我們完全按照這個要求配置人力、物力，多出來的成本怎么負擔呢？而且，SAP對英語有很高要求，我們很難培養(yǎng)一支強大的維護團隊，如果外聘幾個熟悉SAP產(chǎn)品的高級顧問，每個人的年薪就要幾十萬，老板能不能同意？再加上SAP本身的維護成本就不低，老總的理解和支持太重要了。”

    正泰的ERP系統(tǒng)今年4月份正式上線，正泰總共投入了5000萬資金和兩年多的時間。外界對此眾說紛紜，很多人認為正泰的ERP項目不成功，這么大的投入很難收回成本。肖颶淡淡地說：“起碼我們的第一步已經(jīng)邁出去了。我們會繼續(xù)堅定地走下去。至于成功還是失敗，現(xiàn)在評價還太早，至少還要三年才能看出來。”

    除了正泰，另一位先行者是人本集團。和其他公司不同，人本集團把信息部門獨立出去，成立了獨立的信息咨詢服務公司，李宗安被任命為總經(jīng)理。目前，該公司只承擔集團內(nèi)部業(yè)務。在提供服務時，要正式簽約、收取費用，財務上獨立核算。據(jù)李宗安介紹，人本每年在信息化方面的投入超過1000萬，信息咨詢服務公司的業(yè)務量足夠大。

    當初成立信息咨詢服務公司，人本集團的老總主要是出于三方面的考慮：首先，集團大了，需要對信息化進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一監(jiān)控；其次，如果負責信息化工作的只是一個部門，那么其他子公司就不會把這部分工作計入成本，什么設備都要最好的。集團的信息化成本難以控制；另外，信息部的工作很難考核，部門里的人不免有惰性。經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：二樓的電腦壞了，打電話給信息部，信息部說你抱到三樓來給我看看。成立一個獨立的公司，這三個問題就都解決了。

    開始時，業(yè)務部門的人都不習慣，無論信息咨詢服務公司開什么價，他們都說價格太高。李宗安對他們說：“哪怕我只要10塊錢，你也會覺得我要價狠。因為你根本就沒意識到信息化的價值。”經(jīng)過一段時間之后，公司運營走上了正軌，業(yè)務部門的人也習慣了這種“公對公”的方式。

    德力西的大廣告牌，就立在正泰科技園的對面、兩個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事在溫州廣為流傳

    正泰的辦公樓

    在溫州“作坊式”的企業(yè)隨處可見

    細節(jié)制勝

    隨著采訪的深入，記者越來越感慨：每個CIO或者準CIO都是一座寶礦，有太多的經(jīng)驗值得分享。

    鄭國超被老板“施計”請來之后，立即找老板談了兩個關鍵問題：一是經(jīng)費問題；一是信息部在公司的地位。吉爾達鞋業(yè)原來把信息部設在營銷中心底下，其地位只相當于一個科室。鄭國超來了之后，信息部不僅獨立了出來，而且和公司副總裁是一個級別，高于其他業(yè)務部門。同行們在羨慕鄭國超的“特殊待遇”時，總忍不住加一句：“如果老總不是你朋友，你肯定會被看成要權。”鄭國超不以為然：“我原來在均瑤集團的時候，信息中心設在子公司科室底下。我就去找王均瑤直接談了，說應該有一個獨立的部門負責搞信息化。問題的關鍵在于你是不是能說服老總，而不是你跟老總私人關系如何。”

    在鄭國超看來，信息中心在企業(yè)內(nèi)必須有一定的權力。“否則，我去找業(yè)務部門談，跟他商量，楊經(jīng)理你是不是應該這樣做，人家說好了，我知道了。那我就沒話說了。”

    在取得前提保障之后，鄭國超開始一顯身手了。他每天都要做一份ERP實施日報，把當天需要解決哪些問題、需要哪些人配合實施一一列出來，所有的工作看上去一目了然。每周六，還要召開ERP周會，總結上周工作出現(xiàn)了哪些問題，安排下一周的工作。

    遇到業(yè)務部門的人不配合，鄭國超不會和他反復糾纏，他選擇的做法是把問題和錯誤寫出來，交給該部門的主管，由他去跟下屬協(xié)調解決。這樣即節(jié)省了時間，又減少了和業(yè)務部門之間的沖突。

    另外，鄭國超在實際工作中還有很多小竅門。公司現(xiàn)在正在做鞋業(yè)ERP，編碼是個大問題。很多人反映編碼記不住，或者查起來太麻煩。鄭國超根據(jù)自己的酒店管理經(jīng)驗，利用拼音給每個編碼加上了“助記碼”。他舉了個例子，如果要查找索尼愛立信手機，就可以按照SNALX(索尼愛立信的拼音簡寫)找到，而無須背過索尼愛立信在系統(tǒng)中的編碼。

    “ERP實施要順從民意，盡量減少業(yè)務部門的工作量。只要業(yè)務部門提出來的要求不危及軟件的關鍵功能，我們就要想辦法滿足，比如加幾個快捷鍵或者助記碼。”鄭國超說。

    前不久，鄭國超向老總提交了一份關于吉爾達信息化工作的5年計劃，其中有一項是財務軟件。老總不解地問：“咱們不是已經(jīng)有財務軟件了嗎？不用再買了。”鄭國超就詳細列了十個理由，其中包括應該能夠對分公司的應收賬、欠款，時時查詢、監(jiān)督。老總看了，說“我再去研究研究。”沒過兩天，老總給鄭國超打電話：“國超，你上次說的財務軟件那個資料弄好了嗎？我們要趕緊上！”

    王甲佳來溫州時間不長，為了盡快熟悉東經(jīng)公司的業(yè)務，王甲佳采取了一個最簡單、最有效的方式——請人吃飯，不僅請各部門經(jīng)理吃飯，還深入車間，請一線工人吃飯。有同事打趣說：“平均下來，王甲佳一頓飯能搞定三個班組長。”憑著這種鉆研精神，王甲佳接連給老總提了好幾個方案，比如怎樣利用信息化系統(tǒng)解決公司交貨延遲問題，都得到了老總的認可，將很快實施。

    法派集團信息中心主任胡會華話說得很實在：“企業(yè)信息化搞得好不好，信息中心負責人的作用很重要。我很佩服美特斯邦威的信息主管，他能說服老總投這么多錢搞信息化。”為了加強同行之間的交流，互相取長補短，胡會華在QQ上組建了“溫州職業(yè)IT信息主管聯(lián)盟”，目前已經(jīng)有七十多位同行參加。

    莊吉集團信息中心主任肖風華喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打，他信奉的是“有多大需求做多大事”。1996年，莊吉請了一個浙江大學的教授幫忙做了一份企業(yè)信息化規(guī)劃，直到現(xiàn)在，每一步都是按照規(guī)劃去做，這讓肖風華心里特別踏實。

    溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司是溫州市企業(yè)信息化示范單位，其信息中心經(jīng)理林堅欣喜地告訴記者：“今年，我們對ERP銷售模塊進行了二次開發(fā)，目前從銷售到計劃、物流、車間、成本核算，ERP已經(jīng)在我們的業(yè)務流程中全線貫通。在制造業(yè)里，我們的系統(tǒng)已經(jīng)是相當完善的了。今年，我們請了北大老師來講座，實施文檔、信息化計劃、信息化規(guī)劃都建立起來了，一切都在走向正軌。”

    人才缺失之痛

    在采訪中，幾乎所有的采訪對象都提到了制約溫州企業(yè)信息化的一大原因——人才缺失。正泰集團的肖颶向記者訴苦：“聽說，北京的企業(yè)招聘一個職位，經(jīng)常會有十幾個甚至幾十個人來應聘。而溫州就不同了。正泰招聘，回應的人并不多。有些對正泰的企業(yè)環(huán)境、薪水很滿意，但一聽是在溫州，就立馬不來了。要是他們知道正泰是在溫州下面的一個縣城，估計就更不會搭腔了。”

    人本集團的李宗安說：“溫州的工資水平不高，生活成本卻不低，很多人才只能是溫州的過客。我們貼出廣告去招人，不是根本招不來人，就是來幾個大學畢業(yè)生，要想招個有工作經(jīng)驗的太難了！即使是大學畢業(yè)生，也只是把溫州當作一個跳板，在這里工作幾年，有經(jīng)驗了就跳到上海、北京等大城市去。”

    根據(jù)有關機構的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，溫州既懂信息技術，又懂現(xiàn)代企業(yè)管理的復合型人才有奇缺，平均每個企業(yè)不到1個。

    等待“井噴”

    “我感覺溫州企業(yè)信息化要想往前邁一大步，還需要兩三年的時間。這就好比在信息化過程有一堵墻立在那里，經(jīng)過一段時間，墻會突然坍塌，信息化能一下子來個飛躍。”林亦俊告訴記者。

    在他看來，企業(yè)信息化的動機來自兩方面，一是企業(yè)自身規(guī)模擴張的需要，一是來自全球化的壓力。比如上游廠商要求隨時看到訂單走到哪個環(huán)節(jié)了、庫存還有多少，那么下游企業(yè)就必須上信息化系統(tǒng)。內(nèi)在動力加上外在壓力，目前溫州企業(yè)信息化的局面不錯。但是基于溫州中小企業(yè)“走一步，看一步”的特點，真正的井噴還要等待時日。

    來自用友和金蝶溫州分公司的數(shù)據(jù)，證明了溫州中小企業(yè)信息化的良好勢頭。夏玉明告訴記者，雖然溫州分公司業(yè)績的絕對數(shù)額不高，但增長很快。以KIS系列產(chǎn)品為例，去年溫州市場總共才賣出去100套左右，今年上半年就售出了500多套。用友溫州分公司銷售總監(jiān)喻強交出的業(yè)績也不錯，今年上半年銷售額同比增長150%。用友推出的沙盤實戰(zhàn)模擬受到了用戶的好評，本來計劃每月搞一場，結果今年7、8月份，一連搞了四場。人本集團的李宗安參加過之后，對沙盤實戰(zhàn)模擬贊不絕口。

    “用友和金蝶的業(yè)績上升也跟他們的思路調整有關。”林亦俊認為，溫州中小企業(yè)講究短、平、快，一投入就要見效益，因此很難說服他們把大筆資金投到信息化上。“用友、金蝶推廣ERP，應該把重點放到年銷售額在3億以上的中大型企業(yè)中，小企業(yè)上一些局部模塊就夠用了。現(xiàn)在看來，用友和金蝶已經(jīng)比較務實了。”

    鏈接

    溫州市轄3區(qū)2市6縣，陸地面積11784平方公里，海域面積11000平方公里，總人口750萬。

    溫州人在改革開放中創(chuàng)造了許多全國第一；第一個實行金融利率改革，第一個制定私營企業(yè)條例，第一個建立股份合作制企業(yè)，第一個實行國有土地有償轉讓等。

    2002年，溫州的工業(yè)總產(chǎn)值增加到2274億元，并且獲得了“中國鞋都”、“中國合成革之都”、“中國包裝城”、“中國眼鏡城”、“中國金屬外殼打火機生產(chǎn)基地”、“中國剃須刀生產(chǎn)基地”等20來個“國”字號產(chǎn)業(yè)的稱號。在中國大陸最具競爭力的47個城市中，溫州的綜合競爭力排名第15位，同省的寧波排在了第8，杭州排在第9。

    近年來，溫州的增長速度開始表現(xiàn)出相對落后的態(tài)勢。特別是2003年上半年，溫州的GDP同比增長13.1，盡管遠高于全國的增長速度，但在全面高增長的浙江省卻落到了倒數(shù)第2的位置。

    另外，溫州的生活費用在浙江已經(jīng)屬于最高的城市之一，如住宅價格據(jù)國家統(tǒng)計局溫州市社會經(jīng)濟調查隊調查2002年1～9月份一直維持在每平方米5000元左右，為浙江最高水平，比杭州高出800元，比寧波高1800元左右。