其一：現在消費者對新產品的接受速度比十年前快數倍，新產品從導入期到成熟期的時間段雖然越來越短，但隨著而來的是國內企業“優良”的模仿作風，有利可圖的新產品一旦在市場上熱銷，進入成熟階段，馬上就會有千百家制造商迅速推出高度類似的產品，導致成熟產品的利潤率下降很快，甚至會將毛利做穿，導致產品的生命周期也是越來越短，必須有新產品來不斷的填補企業的產品線。
其二：企業在所在行業的行業地位有相當一部分是靠產品來支撐的，作用行業的領導者，就必須有能代表行業新高的新產品不斷推出，不斷刷新行業的最新理念，引領著行業的發展方向，而往往行業里殺出的黑馬大多亦是靠一支獨秀的新產品來橫掃市場的，通過創新的新產品理念來獲取一定的行業地位。
其三：為了更好的面對渠道商和消費者，亦是為了未來發展的需要，很多企業的產品線都在不斷的延長，不斷的進行著更為優化的產品組合，也需要有新的產品來填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整體產品線的贏利能力還是迎合市場需求，還是其他什么原因，絕大多數制造商對新品懷著極大的希望和熱情，甚至看作是救命稻草。但事實是嚴酷的，在快速消費品行業，耗費了企業大量財力物力研發出來的新產品，上市成功率卻是很低，在國企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新產品表現一般，未曾達到了企業的預期目標，而更多的新產品往往是曇花一現就消失的無影無蹤。
為什么會是這樣的呢？為什么與原先所設想的不一樣板呢？許多企業的高級決策管理層在事后進行個中原因分析的時候，一般都不外乎總結出如下三條原因：
1．產品的研發方面存在先天性的不足。
2．前期的市場調研不夠充分，導致后期的消費群體定位與宣傳定位錯誤。
3．銷售部門的執行力度不夠。
這其中，又以銷售部門的執行力度不夠最為多見，銷售部門的執行性工作主要體現在產品的鋪市進度及質量，廣宣品在終端的有效使用，促銷推廣活動安排落實的等等，這些基礎的市場工作沒有做好，市場部門投入再多的空中廣告又有何用？研發部門耗費大量資金精力嘔心瀝血研發出來的新產品，市調部門奔波于全國各地辛辛苦苦做的市場調研與分析，市場部門那一套套精美的策劃案上市案推廣案促銷案，都會因為銷售部門的執行力度不到位而付之東流。
銷售部終為千夫所指，被老板拉出去打板子。
實際的原因真的只是一個執行力不到位嗎？即便是如此，那執行力又為什么不到位呢？筆者在所工作過的三家企業正好是一家私營企業、一家合資企業、一家外商獨資企業，而這三家企業在快速消費品行業中的行業地位都是屬于領導者或者說是比較靠前的，我也經歷了每家企業一個或是數個新品的上市過程，其間有三分之二的新產品上市失敗，加之縱觀行業中其他企業新品失利案例，深入分析后，綜和得出一些更深入的認識，那么，讓我們換一個角度來看新產品失利的原因。
任何事故都不是一個人所能造成，新品的上市失敗也是眾部門眾員工齊心協力的結果，也就是就，新品的失利絕大多數因素在企業內部的。這內部的原因主要分為五大塊：
1．企業以什么來論證新產品的研發投放必要性；
2．企業內部環境（機制）是不是有利于新品的推廣；
3．企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作；
4．新品的內部傳播工作是否到位；
5．決策型高層，管理型中層，執行型底層之間不同利益觀點的差異性；
其一：企業之所以開發投放新產品是不是真正考慮到了市場的需要，還只是一廂情愿的只從自己企業的角度來判斷，認為自己新產品的推出就能有效的滿足市場的發展與需求，如果是屬于概念全新的新產品，企業有沒有足夠的宣傳影響力來讓經銷商渠道商終端乃至消費者來接受。就新產品的研發與投放市場來說，業界有句名言：領先一步是先進，領先三步是先烈，個中尺度，企業的決策者把握好了嗎？
目前許多企業了解市場需求及判斷未來發展方向的論證依據是根據市調結果分析得來的，在以此進行新品的研發計劃，而進行市場的調研和分析是需要多角度來進行的，現在大多數人企業都喜歡外請專業的市調公司來做，這些外請的市調公司固然專業，但他們畢竟不太深入了解行業特性，加之受訪群體的樣本數畢竟有限，消費者內心深處的表面需求與潛在需求又很難分析得清楚，這對市調公司的要求很高，目前國內還很少有市調公司能做到這一步的。大多數的市調公司只能做出個面上的分析，所得出的市調分析結果只能作為一個方面來參考，而很多企業直接就當作診斷書來看的。在這點上，在市場一線浸潤多年的基層業務人員接觸最多，很有發言權的，但很奇怪的是，很多企業高層寧可花大價錢去請昂貴的市調公司，也不愿花點小錢來進行內部市調情況收集，追問原因，那倒是不復雜，企業管理層總是習慣性的認為基層業務人員重在進行執行性的銷售工作，專業分析水平有效，且收集到的信息也是雜亂無章的，再著，在進行過員工參與調研工作的企業里，企業的管理層往往認為安排基層業務人員做點市調的活是份內的事情，極少會因此多額外增加些報酬的，既然沒有額外報酬，基層的業務人員還會那么認真的做嗎？布置下來市調任務，胡亂寫點東西交差了事。如此循環，企業管理層對安排業務人員進行的市場調研就沒什么信心了，以后干脆就省了這些麻煩，直接找外面的市調公司好了。還有，國內企業很少有認真對待業務人員給公司的建議信，業務人員一腔熱情投上去的建議信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理層還可能會板起臉訓業務人員要安心工作，不要想東想西，好好做你手頭的事情。給予及時回復獎勵的企業就更是罕見了（但外企特別是歐美企業在這點上做的特別好，很大程度上保護了員工的積極性）。
其實，基層業務人員專業的分析經驗雖然有限，但畢竟他們接觸的消費者群體數量大，整體上所反饋的信息量也很大的，視角也很多的，市場部門認真的靜下來整理分析，是完全可以收集上來的報告中整理出有用的信息。
其二：企業的內部環境(機制)；
總經理們在新品的內部動員會上總喜歡說一句話“XX新產品推廣成功與否事關所有部門，事關所有的員工，要求所有部門所有人員都要動員起來，做到涉及到新產品的事務安排要通暢無阻，一路綠燈，共同為XX產品的推廣成功出一把力等等，但是在越大的企業里，部門也就越多，能負責的人就越少，因為一件事分成好幾個部門來做，細則細埃，但踢起皮球來也更方便了，更別說新品推廣這鐘貫穿全局的大事，總經理們要所有人都來重視來負責，那往往就是所有部門所有人都不重視都不負責，就象產品線上所有的產品都是重點產品的時候就沒有重點產品了。歐美企業的產品經理制非常有效，單個新產品的推廣就由某個人全面負責下來（不是某個部門），所有的工作包括涉及到其他部門的協調都要由這個產品經理來主導，澆水施肥都是他，果子他也能先嘗，而國內企業更多的部門負責制，這個部門只要有兩個人，就會產生扯皮和責任推卸。新品的推廣入市不亞于企業的重新進入市場，會涉及企業每個部門和個人，涉及到的雜事是非常多的，必須要聯動所有的部門，形成一個緊密的聯合體，那么，是靠大家的自覺來實現緊密結合嗎？現實嗎？想必還是歐美企業中直接落到個人頭上的負責制更為有效吧。
其三：企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作
新產品能否有效的推廣成功，很大程度要看企業目前所擁有的網絡質量和資源狀況能否支撐的起新產品全面運作平臺和需求，這種全面的評估與計算能做到的亦是寥寥無幾，此外，測算銷售網絡質量（廣度和密度）的重要依據就是企業銷售檔案管理系統，想必現在是絕大多數的企業都有這套銷售/市場/客戶檔案管理系統的，市場的容量計算、戰略步驟制定等等重要策略的起草往往都是靠這套銷售檔案系統作為重要依據的，但這些銷售檔案的是真實性的嗎？是有效性的嗎？有及時更新嗎？實在不敢讓人放心，至少在我工作過的兩家企業中，隨說都是行業的領導者，但銷售檔案管理系統的真實性及有效性實在是````````````
但要反過來看問題是，新產品的市場投放一方面最能檢驗企業的銷售網絡質量，新產品的市場投放難度及所要面臨的問題在有的時候不亞于整個市場的重新進入，所以，一個優秀的新產品反過來也能刺激通路，吸引客戶，亦可借此來建設通路。
其四：內部傳播是否到位；
做好內部營銷，確保內部信息傳播到位口號已經喊了不少年了，真正能做到的企業還是為數不多，嚴格的來說，新品的上市首要做好內部的營銷工作，包括內部人員的培訓到位；經銷商二批商終端的專項傳播到位，與新產品相關的背景情況、產品研發概念、產品的賣點，推廣步驟，發展方向及目標、配套的促銷宣傳手段計劃、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新產品的上市推廣整體教材，由專職培訓人員深入到每一個分支機構為每一位員工培訓到位，再著，還要聯合經銷商出面，召集二批商及主要終端的負責人進行專題推介會，并要求業務人員保持在上市期間持續的對經銷商二批商進行再傳播，確保新產品的賣點傳播著實落到渠道商和零售商身上。而現在許多企業的新產品上市還沒有如此細化的教材撰寫和培訓安排，許多新產品上市計劃內容簡單，或是過于唯美化，沒有足夠考慮到實際操作的可行性。更有甚著，就是一紙通知發來，通知說公司有新產品上市了，價位怎么樣，包裝怎么樣等等簡單信息。內部員工還沒完全搞清楚新產品的相關信息和特性，能去有信心推廣嗎？
其五：決策型高層，管理型中層，執行型基層之間不同利益觀點的差異性；
這個問題涉及具體“人”的因素，筆者認為是最重要的。
一般來說，企業里的高層決策者是戰略策略的制定者，中層管理者是戰略及策略的分解者，并督促下屬進行執行，基層員工則是具體的執行者。
而企業對這三個層面的要求也是不一樣的，要求高層是戰略制定的宏觀性和長遠性、全局性、前瞻性；要求中層是戰略策略的分解、管理、督促能力；要求基層的則是集中在執行能力上。
人的任何行為都其相對應的動力支撐或利益點促進，通俗點說就是你是為了什么來這家企業工作，你想要在企業里得到什么，
企業高層決策者實現的是自己的價值和行業地位，解決的是精神問題。側重長期利益。
中層是為了在企業或業界有更好的職業發展，解決的是發展問題。側重中期利益。
而基層則更多的為了薪水，需要解決的是經濟問題，側重的是短期利益。
我們具體的落到企業的新品推廣上來分析，高層、中層、基層這三個層面每個層面對新產品推廣所需要的動力支撐及所希望獲得的利益點亦各不相同，在制定或是執行公司的戰略部署時也受著自己不同的個人利益點所左右所影響。
從絕大多數企業金字塔狀的人事架構來看，處于基層的業務人員數量是最龐大的，也是完全處在市場一線的，也是活做的最多，但他們的收入也往往是最低的，所以從企業整個員工群體的角度來說，重點就是如何調動基層員工的積極性和動力，而且是根據他們的實際情況，側重給予相應的短期利益。
目前絕大多數企業所對中管理層所采用的考核方式，既是以內部管理能力、綜合協調能力、銷量、費用控制情況等綜合因素來考核，中層的薪水受銷量的影響一般不是很大，而針對基層的業務人員，極少有按照市場的建設質量來考核業務人員的，基本上都是銷量掛帥，絕大多數都是基本底薪加銷量考核獎金，以銷量及回款來的考核基層業務人員的大部分工作，也是考核獎金收益的主導標尺。
而事實上，新產品的上市初期短期的銷量收益是很低的，而需要付出的時間和精力則又是很大的，短期內是不可能達成投入和產出率的正比，這就難免面臨著一個高投入與低產出的矛盾上。此外，員工目前的薪水只是來支付他目前所承擔的工作量，，額外增加新產品需要業務人員投入額外的精力，卻又沒有額外基本底薪的增加，很多廠家也不會給予新產品額外的獎金，往往直接納入目前整體的考核獎金框架內，無形中擠占壓縮了成熟產品的獎金力度，，結果是耗費業務人員三倍于老產品精力去推廣的新產品，銷量還不如老產品的三分之一，還有可能會耽誤現有老產品的正常銷售，業務人員在新品上沒有更多的收益，反而有可能會收入減少，當然提不起來勁了。還不如賣賣老產品呢。
很多企業高層的習慣做法都是在許諾新產品推廣到什么什么程度的時候，等公司有的新的利潤增長點，公司再來會考慮給予員工怎么樣怎么樣的獎勵和薪金調整等等如此這套哄小孩子的宣傳鼓動方式，在業務人員在看來，這未免太過于空洞和遙遠了。業務人員要的是當月就能見得著的東西，這又陷入先有雞還有是先有蛋的矛盾。企業高層與基層員工都在等待著對方先付出。
此外，許多企業的高層看市場的一線員工多是少帶點輕視，認為他們目光短淺，缺少長遠眼光和戰略性規劃，只會想方設法偷懶和無止無休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級都是同事加兄弟，親如一家人，實際上深入基層時卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動力不足原因，而簡單認為就是業務不賣力氣，甚至有企業高層認為提高業務人員執行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個表現后進的基層員工，以此來促進其他員工。
簡單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標根本無從治本。
企業高層們研究市場的時候也是主要來研究渠道商、零售商和消費者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場一線的基層銷售人員，他們會去研究經銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會不會接受，還有很重要的消費者會不會接受，卻很少研去究基層業務人員的執行層面有沒有足夠的促動力度。更少設身處地的去為基層業務人員考慮問題。
畢竟，出于種種需要和目的，新產品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來真正有效的做好新品推廣工作。其實，解決上述的幾個阻礙因素并不是很難，落點還是要在基層業務人員身上，畢竟他們在市場一線，真正的了解市場，也了解現有產品在市場的真實狀況，銷售動作都是他們在做在執行，首要的一點，要尊重市場一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅動力，而且一定要是現實的、很快就能兌現的利益點，別搞那些天上飛的美好構想和空頭支票，公司利益與員工的遠期利益是比較難結合的。
市調工作筆者認為至少可以分切一半給企業內部的員工來做，從鍛煉業務人員綜合看市場了解消費者的角度進行內部宣傳和引導，配合適當投入些獎勵資源，有勞有酬嘛。
市場部門認真的做套全面詳細又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓不是很困難的事情吧？
企業總部設立專項的產品經理，全面來主導負責某項新產品的上市工作，協調各部門之間事務解決，避免部門間的扯皮和拖延，確保總部的資源及時整合撥發到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。很難嗎？
在針對業務人員的考核問題上，既然能花大筆研發推廣經費，就不能在內部的安排一些專項的內部推廣經費？來給新產品設立額外的專項獎金。
在考核方式上做些調整，在新產品的上市初期，重點來考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動的安排上等進度，待一定時間段以后，已能開始實現較為正常的回轉，再改為銷量考核，可別再為省這點錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒有傻馬的，在這點上，企業對員工的付出和得到的回報往往是很公平的。誰占誰的便宜都很難，更別說在市場一線摸爬滾打錘煉出來的業務人員了。在新品推廣得力的地區與個人，給予其職務或待遇上的升遷，除增加個人薪酬外，還可考慮設立部門獎勵，促進部門的團隊合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個樣板區域出來，將良好的推廣業績與業務人員良好的獎金收益相結合，讓事實來說話。讓業務人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當前利益能有效的結合起來。
沒有任何一支產品和推廣計劃是完美無缺，都會存在這樣那樣的缺陷，都是可以來通過業務人員的及時發現上報來解決處理，或者說是不斷的來發掘產品新的賣點和內涵，來進行彌補和后期修正。但業務人員在新產品上投入甚多卻無足夠回報的時候，又面臨著上級部門的責任追究，想在產品上找個缺陷或是公司的廣告投放有問題作為借口那簡直是太輕松的了。而且會迅速的傳播到全國各地的業務人員。所以鼓勵員工提出意見，很多市場部的策劃們都認為自己差不多就是半個神仙，想出來的案子簡直就是天衣無縫，此案只有天上有，人間那有幾回見，容不得別人動一動。
產品的研發部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開發出來的新產品就象自己十月懷胎生出來的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點，可畢竟是自己辛辛苦苦養出來的，誰也說不得，也容不得一絲改動，給提點意見簡直是橫挑鼻子豎挑眼，業務人員有時提點意見，也被研發用一堆技術專用詞給頂了回去，一次兩次，誰也不會來提意見了。
可考慮設立總經理總監的產品意見直接反饋渠道，與其等從總經理那里收到轉來的意見信，還不如自己主動的去找基層業務去收集意見。同樣是修正改良產品，一個上級要你改的，另一個是你自己主動去找市場一線的業務人員去溝通了解產品，進行改進，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵員工直接向總監及總經理一級企業高層提出修正意見，對有價值的意見給予適當的獎勵，對所有的意見都有歸于及時的反饋與解釋，保護員工的積極性。
最關鍵的一點，是企業內部高中低層員工對價值觀的不同看法，高層要設身處地的為基層多考慮些收益問題，戰略規劃的制定者和具體方案的執行者，這兩者之間的眼界高度，價值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強求一個基層的普通業務的考慮高度和思維密度性能和市場總監是一個等量級的吧。在職業場合，先私而后公，這是一條不怎么上臺面卻是很實在的道理，作為企業的中高層，他們考慮問題的畢竟更為長遠，不是特別看重短期收益，重在中長期的發展與持續收益。但總不能要求業務人員也這樣吧？
人的本性問題不要去回避，企業是在和經銷商做生意，經銷商是在和零售商做生意，零售商又在和消費者做生意，那么，企業高層與基層業務人員何嘗不也在是做生意呢？要想要員工為公司努力效力，就得有相應的回報，單靠蒼白空洞的精神鼓勵（還比如所謂的企業文化）是根本解決不了這個問題的。
畢竟是先私而后公，首先要照顧好你的員工，員工才能照顧好你的生意。
為商之道亦是為人之道。
在宏基董事長施振榮面前，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯更多地表現像個學生。在中歐國際工商學院“中國企業全球化論壇”上，趙忠堯就多次向施振榮請教企業全球化的秘訣。
盡管趙忠堯在會場上表現的極為謙虛，但作為全球第一大彩電企業的掌舵者，2004年將沖擊2000萬臺彩電的產能，40億美元的銷售額，又怎能讓人小覷。而更加重要的是，趙忠堯掌管下的TTE是TCL集團國際化“急先鋒”。
借力國外巨頭，完成一次飛躍
在2004年，TCL國際化更上一層樓。在彩電領域，TCL選擇與法國知名家電巨人湯姆遜合資，站穩海外市場，躋身全球第一大電視機生產商。在手機市場，TCL則與阿爾卡特攜手，成立TAMP。李東生這些前瞻性的做法，讓TCL與海爾及華為并稱為中國最國際化的企業。
新官上任的趙忠堯也將TTE的戰略目標具體化，即2004年TTE的銷量會超過2000萬臺，銷售額會超過40億美元。未來彩電年銷量超過3000萬臺，CRT彩電全球份額占有率達到25%至40%，這數字多少令外界感到有些震驚。
在外界看來，趙忠堯的宏偉目標很大程度是根據目前TCL和湯姆遜雙方的巨大彩電生產能力而定。按照2003年的數字，TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬臺，全球銷量第一。
從另一角度看，趙忠堯的樂觀估計也與兩大公司在亞洲、歐洲以及北美幾大市場占有相當高的份額和兩年內TTE將無償使用品牌有關。資料顯示，TCL品牌在中國占有18%的市場份額，而湯姆遜旗下的THOMSON品牌在歐洲占有8%的市場份額，RCA占有北美彩電市場12%的份額。
一系列優勢成為TTE向外界亮出宏偉目標，特別是承諾未來18個月內在歐洲和北美市場實現盈利的重要理由。但即使如此，外界仍對TCL抱有疑問，“誰也不會把一只下金蛋的母雞賣給別人”，TCL要是能讓2003年度虧損達17億元的湯姆遜借合資一舉翻身絕非易事，更何況目前中國企業走向海外，成功的例子并不多。
招兵買馬，迫在眉睫
2004年9月26日，當千名TCL新員工高唱“帶著希望和夢想，我們為TCL歌唱。我們敬業報國，重塑黃河長江……”時，不知TCL總裁李東生是怎樣的心情。在某種程度上，他一手主導的TCL國際化進程，直接取決于這批新招的國際化人才是否能發揮更大的作用。
“TTE的困難是走前人沒有走過的路，”TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯說道。的確，作為中國人控股的主流產業的第一家公司，TTE并無多少前人的成功經驗可供借鑒。
而擺在趙忠堯面前的首要問題就是“缺人”。隨著集團整體上市、TTE和TAMP正式投入運營及其他新業務的發展，TCL對具有國際化背景的中高級人才需求更加迫切。在今年6月，TCL就獅子大開口，提出招募2200名具有國際化背景的中高級經營管理和研發人才。
但對TCL而言，招到的人并不是馬上就能用的。盡管已招聘了千名國際化人才，但TTE仍選擇了從集團內部招聘駐波蘭分公司負責人，而提出的“懂德語或波蘭語為佳”的要求，恐怕也會令招聘者頗為頭疼。
讓TCL頭疼的并不僅是語言問題。TCL對企業內刊的編輯要求就不再是中文系畢業，而是英語八級，而且得有一年以上TCL工作經驗，了解和認同TCL文化。的確，對TCL而言，僅TTE就聘用逾29,000名海外員工，如何在文化上進行協同，打造統一的企業文化還是個大問題。
保持合金文化，推行商業文化
目前在TTE的股權構成中，TCL及湯姆遜分別持有67% 及33%。在整個TTE組織架構圖中，李東生及查爾斯.德哈利分別獲委任為董事會之董事長及副董事長，趙忠堯作為首席執行官，Al Arras為總裁，一位韓國人作為首席運營官，而1999年才空降至TCL的嚴勇擔任首席財務官。從目前情況來看，目前TTE的運作基本反映了股權構成。
“從文化整合的角度來講，當然在一個國家進行文化整合相對容易一些，”趙忠堯坦承，建設TTE企業文化確實面臨挑戰，TTE要融和TCL、湯姆遜、RCA三種不同的企業文化，實際上是三個大的文化整合，中國文化、法國文化、美國文化的整合。但好在趙忠堯認為，TCL的傳統文化就是一種“合金文化，或叫做移民文化”，這會在TTE中外文化融合時發揮重大作用。
雖然外界認為，TCL的企業文化已構成系統，有完備的企業理念和文化，強調含蓄寬厚的東方文化，必定會和崇尚直接的西方文化產生碰撞，這對TTE將是個很大的挑戰。但趙忠堯表示，今后TTE將推行商業文化，而商業文化幾乎是放之四海而皆準的。
趙忠堯舉例說，中歐曾給TTE高管做過溝通方面的培訓，在講了一個故事后，大家做了一個判斷題，發現有60%人同意，40%的人不同意，“開始我們認為是不是60%的中國人同意，40%的外國人不同意，實際上根本不是這么回事。我們發現在60%同意的人當中，中國人和外國人的比例，和歐洲、美國人的比例基本是一樣的。”趙忠堯覺得，如果僅從商業方面考慮問題，會使企業文化的融和變得簡單化。
此外在具體整合過程當中，趙忠堯表示需要求同存異，互相尊重。因為文化本身肯定存在差異，首先要在承認差異的同時，相互尊重，通過相互之間的溝通來達到相互之間的理解。
對于TTE的發展，趙忠堯表示，“多少有一點摸著石頭過河的味道”，對于這家華人企業國際化里程碑式的企業而言，并沒有一條平坦的道路等著他們，“需要趟出一條路來”。的確，對TTE而言，需要解決的問題太多了。而從目前來看，由于TCL與湯姆遜間簽訂的是2年品牌無償使用協議，未來湯姆遜也可通過以合資公司的股權換取TCL國際的股權，從而從容退出合資公司。在這種情況下，TTE的國際(非華人)人才能否同心同德，能否誕生出宏基蘭奇這樣的人物，也許將成為TTE成功的關鍵點。在快速消費品行業，隨著市場競爭的日趨激烈，消費者需求的愈加多樣化，制造商靠一兩個支拳頭產品打天下的時代早已經一去不復返了，早在八十年代中期開始，制造型企業的發展模式就開始從大生產模式轉向新產品模式。雖然現在已經發展進步到廣告模式促銷模式終端模式，但保持新產品的不斷推出面市已是制造商行銷戰略的基本之道，而且新產品的推出速度和頻率亦是越來越快，綜合其中的原因分析，不外乎以下這三條原因：
其一：現在消費者對新產品的接受速度比十年前快數倍，新產品從導入期到成熟期的時間段雖然越來越短，但隨著而來的是國內企業“優良”的模仿作風，有利可圖的新產品一旦在市場上熱銷，進入成熟階段，馬上就會有千百家制造商迅速推出高度類似的產品，導致成熟產品的利潤率下降很快，甚至會將毛利做穿，導致產品的生命周期也是越來越短，必須有新產品來不斷的填補企業的產品線。
其二：企業在所在行業的行業地位有相當一部分是靠產品來支撐的，作用行業的領導者，就必須有能代表行業新高的新產品不斷推出，不斷刷新行業的最新理念，引領著行業的發展方向，而往往行業里殺出的黑馬大多亦是靠一支獨秀的新產品來橫掃市場的，通過創新的新產品理念來獲取一定的行業地位。
其三：為了更好的面對渠道商和消費者，亦是為了未來發展的需要，很多企業的產品線都在不斷的延長，不斷的進行著更為優化的產品組合，也需要有新的產品來填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整體產品線的贏利能力還是迎合市場需求，還是其他什么原因，絕大多數制造商對新品懷著極大的希望和熱情，甚至看作是救命稻草。但事實是嚴酷的，在快速消費品行業，耗費了企業大量財力物力研發出來的新產品，上市成功率卻是很低，在國企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新產品表現一般，未曾達到了企業的預期目標，而更多的新產品往往是曇花一現就消失的無影無蹤。
為什么會是這樣的呢？為什么與原先所設想的不一樣板呢？許多企業的高級決策管理層在事后進行個中原因分析的時候，一般都不外乎總結出如下三條原因：
1．產品的研發方面存在先天性的不足。
2．前期的市場調研不夠充分，導致后期的消費群體定位與宣傳定位錯誤。
3．銷售部門的執行力度不夠。
這其中，又以銷售部門的執行力度不夠最為多見，銷售部門的執行性工作主要體現在產品的鋪市進度及質量，廣宣品在終端的有效使用，促銷推廣活動安排落實的等等，這些基礎的市場工作沒有做好，市場部門投入再多的空中廣告又有何用？研發部門耗費大量資金精力嘔心瀝血研發出來的新產品，市調部門奔波于全國各地辛辛苦苦做的市場調研與分析，市場部門那一套套精美的策劃案上市案推廣案促銷案，都會因為銷售部門的執行力度不到位而付之東流。
銷售部終為千夫所指，被老板拉出去打板子。
實際的原因真的只是一個執行力不到位嗎？即便是如此，那執行力又為什么不到位呢？筆者在所工作過的三家企業正好是一家私營企業、一家合資企業、一家外商獨資企業，而這三家企業在快速消費品行業中的行業地位都是屬于領導者或者說是比較靠前的，我也經歷了每家企業一個或是數個新品的上市過程，其間有三分之二的新產品上市失敗，加之縱觀行業中其他企業新品失利案例，深入分析后，綜和得出一些更深入的認識，那么，讓我們換一個角度來看新產品失利的原因。
任何事故都不是一個人所能造成，新品的上市失敗也是眾部門眾員工齊心協力的結果，也就是就，新品的失利絕大多數因素在企業內部的。這內部的原因主要分為五大塊：
1．企業以什么來論證新產品的研發投放必要性；
2．企業內部環境（機制）是不是有利于新品的推廣；
3．企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作；
4．新品的內部傳播工作是否到位；
5．決策型高層，管理型中層，執行型底層之間不同利益觀點的差異性；
其一：企業之所以開發投放新產品是不是真正考慮到了市場的需要，還只是一廂情愿的只從自己企業的角度來判斷，認為自己新產品的推出就能有效的滿足市場的發展與需求，如果是屬于概念全新的新產品，企業有沒有足夠的宣傳影響力來讓經銷商渠道商終端乃至消費者來接受。就新產品的研發與投放市場來說，業界有句名言：領先一步是先進，領先三步是先烈，個中尺度，企業的決策者把握好了嗎？
目前許多企業了解市場需求及判斷未來發展方向的論證依據是根據市調結果分析得來的，在以此進行新品的研發計劃，而進行市場的調研和分析是需要多角度來進行的，現在大多數人企業都喜歡外請專業的市調公司來做，這些外請的市調公司固然專業，但他們畢竟不太深入了解行業特性，加之受訪群體的樣本數畢竟有限，消費者內心深處的表面需求與潛在需求又很難分析得清楚，這對市調公司的要求很高，目前國內還很少有市調公司能做到這一步的。大多數的市調公司只能做出個面上的分析，所得出的市調分析結果只能作為一個方面來參考，而很多企業直接就當作診斷書來看的。在這點上，在市場一線浸潤多年的基層業務人員接觸最多，很有發言權的，但很奇怪的是，很多企業高層寧可花大價錢去請昂貴的市調公司，也不愿花點小錢來進行內部市調情況收集，追問原因，那倒是不復雜，企業管理層總是習慣性的認為基層業務人員重在進行執行性的銷售工作，專業分析水平有效，且收集到的信息也是雜亂無章的，再著，在進行過員工參與調研工作的企業里，企業的管理層往往認為安排基層業務人員做點市調的活是份內的事情，極少會因此多額外增加些報酬的，既然沒有額外報酬，基層的業務人員還會那么認真的做嗎？布置下來市調任務，胡亂寫點東西交差了事。如此循環，企業管理層對安排業務人員進行的市場調研就沒什么信心了，以后干脆就省了這些麻煩，直接找外面的市調公司好了。還有，國內企業很少有認真對待業務人員給公司的建議信，業務人員一腔熱情投上去的建議信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理層還可能會板起臉訓業務人員要安心工作，不要想東想西，好好做你手頭的事情。給予及時回復獎勵的企業就更是罕見了（但外企特別是歐美企業在這點上做的特別好，很大程度上保護了員工的積極性）。
其實，基層業務人員專業的分析經驗雖然有限，但畢竟他們接觸的消費者群體數量大，整體上所反饋的信息量也很大的，視角也很多的，市場部門認真的靜下來整理分析，是完全可以收集上來的報告中整理出有用的信息。
其二：企業的內部環境(機制)；
總經理們在新品的內部動員會上總喜歡說一句話“XX新產品推廣成功與否事關所有部門，事關所有的員工，要求所有部門所有人員都要動員起來，做到涉及到新產品的事務安排要通暢無阻，一路綠燈，共同為XX產品的推廣成功出一把力等等，但是在越大的企業里，部門也就越多，能負責的人就越少，因為一件事分成好幾個部門來做，細則細埃，但踢起皮球來也更方便了，更別說新品推廣這鐘貫穿全局的大事，總經理們要所有人都來重視來負責，那往往就是所有部門所有人都不重視都不負責，就象產品線上所有的產品都是重點產品的時候就沒有重點產品了。歐美企業的產品經理制非常有效，單個新產品的推廣就由某個人全面負責下來（不是某個部門），所有的工作包括涉及到其他部門的協調都要由這個產品經理來主導，澆水施肥都是他，果子他也能先嘗，而國內企業更多的部門負責制，這個部門只要有兩個人，就會產生扯皮和責任推卸。新品的推廣入市不亞于企業的重新進入市場，會涉及企業每個部門和個人，涉及到的雜事是非常多的，必須要聯動所有的部門，形成一個緊密的聯合體，那么，是靠大家的自覺來實現緊密結合嗎？現實嗎？想必還是歐美企業中直接落到個人頭上的負責制更為有效吧。
其三：企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作
新產品能否有效的推廣成功，很大程度要看企業目前所擁有的網絡質量和資源狀況能否支撐的起新產品全面運作平臺和需求，這種全面的評估與計算能做到的亦是寥寥無幾，此外，測算銷售網絡質量（廣度和密度）的重要依據就是企業銷售檔案管理系統，想必現在是絕大多數的企業都有這套銷售/市場/客戶檔案管理系統的，市場的容量計算、戰略步驟制定等等重要策略的起草往往都是靠這套銷售檔案系統作為重要依據的，但這些銷售檔案的是真實性的嗎？是有效性的嗎？有及時更新嗎？實在不敢讓人放心，至少在我工作過的兩家企業中，隨說都是行業的領導者，但銷售檔案管理系統的真實性及有效性實在是````````````
但要反過來看問題是，新產品的市場投放一方面最能檢驗企業的銷售網絡質量，新產品的市場投放難度及所要面臨的問題在有的時候不亞于整個市場的重新進入，所以，一個優秀的新產品反過來也能刺激通路，吸引客戶，亦可借此來建設通路。
其四：內部傳播是否到位；
做好內部營銷，確保內部信息傳播到位口號已經喊了不少年了，真正能做到的企業還是為數不多，嚴格的來說，新品的上市首要做好內部的營銷工作，包括內部人員的培訓到位；經銷商二批商終端的專項傳播到位，與新產品相關的背景情況、產品研發概念、產品的賣點，推廣步驟，發展方向及目標、配套的促銷宣傳手段計劃、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新產品的上市推廣整體教材，由專職培訓人員深入到每一個分支機構為每一位員工培訓到位，再著，還要聯合經銷商出面，召集二批商及主要終端的負責人進行專題推介會，并要求業務人員保持在上市期間持續的對經銷商二批商進行再傳播，確保新產品的賣點傳播著實落到渠道商和零售商身上。而現在許多企業的新產品上市還沒有如此細化的教材撰寫和培訓安排，許多新產品上市計劃內容簡單，或是過于唯美化，沒有足夠考慮到實際操作的可行性。更有甚著，就是一紙通知發來，通知說公司有新產品上市了，價位怎么樣，包裝怎么樣等等簡單信息。內部員工還沒完全搞清楚新產品的相關信息和特性，能去有信心推廣嗎？
其五：決策型高層，管理型中層，執行型基層之間不同利益觀點的差異性；
這個問題涉及具體“人”的因素，筆者認為是最重要的。
一般來說，企業里的高層決策者是戰略策略的制定者，中層管理者是戰略及策略的分解者，并督促下屬進行執行，基層員工則是具體的執行者。
而企業對這三個層面的要求也是不一樣的，要求高層是戰略制定的宏觀性和長遠性、全局性、前瞻性；要求中層是戰略策略的分解、管理、督促能力；要求基層的則是集中在執行能力上。
人的任何行為都其相對應的動力支撐或利益點促進，通俗點說就是你是為了什么來這家企業工作，你想要在企業里得到什么，
企業高層決策者實現的是自己的價值和行業地位，解決的是精神問題。側重長期利益。
中層是為了在企業或業界有更好的職業發展，解決的是發展問題。側重中期利益。
而基層則更多的為了薪水，需要解決的是經濟問題，側重的是短期利益。
我們具體的落到企業的新品推廣上來分析，高層、中層、基層這三個層面每個層面對新產品推廣所需要的動力支撐及所希望獲得的利益點亦各不相同，在制定或是執行公司的戰略部署時也受著自己不同的個人利益點所左右所影響。
從絕大多數企業金字塔狀的人事架構來看，處于基層的業務人員數量是最龐大的，也是完全處在市場一線的，也是活做的最多，但他們的收入也往往是最低的，所以從企業整個員工群體的角度來說，重點就是如何調動基層員工的積極性和動力，而且是根據他們的實際情況，側重給予相應的短期利益。
目前絕大多數企業所對中管理層所采用的考核方式，既是以內部管理能力、綜合協調能力、銷量、費用控制情況等綜合因素來考核，中層的薪水受銷量的影響一般不是很大，而針對基層的業務人員，極少有按照市場的建設質量來考核業務人員的，基本上都是銷量掛帥，絕大多數都是基本底薪加銷量考核獎金，以銷量及回款來的考核基層業務人員的大部分工作，也是考核獎金收益的主導標尺。
而事實上，新產品的上市初期短期的銷量收益是很低的，而需要付出的時間和精力則又是很大的，短期內是不可能達成投入和產出率的正比，這就難免面臨著一個高投入與低產出的矛盾上。此外，員工目前的薪水只是來支付他目前所承擔的工作量，，額外增加新產品需要業務人員投入額外的精力，卻又沒有額外基本底薪的增加，很多廠家也不會給予新產品額外的獎金，往往直接納入目前整體的考核獎金框架內，無形中擠占壓縮了成熟產品的獎金力度，，結果是耗費業務人員三倍于老產品精力去推廣的新產品，銷量還不如老產品的三分之一，還有可能會耽誤現有老產品的正常銷售，業務人員在新品上沒有更多的收益，反而有可能會收入減少，當然提不起來勁了。還不如賣賣老產品呢。
很多企業高層的習慣做法都是在許諾新產品推廣到什么什么程度的時候，等公司有的新的利潤增長點，公司再來會考慮給予員工怎么樣怎么樣的獎勵和薪金調整等等如此這套哄小孩子的宣傳鼓動方式，在業務人員在看來，這未免太過于空洞和遙遠了。業務人員要的是當月就能見得著的東西，這又陷入先有雞還有是先有蛋的矛盾。企業高層與基層員工都在等待著對方先付出。
此外，許多企業的高層看市場的一線員工多是少帶點輕視，認為他們目光短淺，缺少長遠眼光和戰略性規劃，只會想方設法偷懶和無止無休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級都是同事加兄弟，親如一家人，實際上深入基層時卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動力不足原因，而簡單認為就是業務不賣力氣，甚至有企業高層認為提高業務人員執行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個表現后進的基層員工，以此來促進其他員工。
簡單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標根本無從治本。
企業高層們研究市場的時候也是主要來研究渠道商、零售商和消費者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場一線的基層銷售人員，他們會去研究經銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會不會接受，還有很重要的消費者會不會接受，卻很少研去究基層業務人員的執行層面有沒有足夠的促動力度。更少設身處地的去為基層業務人員考慮問題。
畢竟，出于種種需要和目的，新產品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來真正有效的做好新品推廣工作。其實，解決上述的幾個阻礙因素并不是很難，落點還是要在基層業務人員身上，畢竟他們在市場一線，真正的了解市場，也了解現有產品在市場的真實狀況，銷售動作都是他們在做在執行，首要的一點，要尊重市場一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅動力，而且一定要是現實的、很快就能兌現的利益點，別搞那些天上飛的美好構想和空頭支票，公司利益與員工的遠期利益是比較難結合的。
市調工作筆者認為至少可以分切一半給企業內部的員工來做，從鍛煉業務人員綜合看市場了解消費者的角度進行內部宣傳和引導，配合適當投入些獎勵資源，有勞有酬嘛。
市場部門認真的做套全面詳細又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓不是很困難的事情吧？
企業總部設立專項的產品經理，全面來主導負責某項新產品的上市工作，協調各部門之間事務解決，避免部門間的扯皮和拖延，確保總部的資源及時整合撥發到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。很難嗎？
在針對業務人員的考核問題上，既然能花大筆研發推廣經費，就不能在內部的安排一些專項的內部推廣經費？來給新產品設立額外的專項獎金。
在考核方式上做些調整，在新產品的上市初期，重點來考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動的安排上等進度，待一定時間段以后，已能開始實現較為正常的回轉，再改為銷量考核，可別再為省這點錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒有傻馬的，在這點上，企業對員工的付出和得到的回報往往是很公平的。誰占誰的便宜都很難，更別說在市場一線摸爬滾打錘煉出來的業務人員了。在新品推廣得力的地區與個人，給予其職務或待遇上的升遷，除增加個人薪酬外，還可考慮設立部門獎勵，促進部門的團隊合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個樣板區域出來，將良好的推廣業績與業務人員良好的獎金收益相結合，讓事實來說話。讓業務人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當前利益能有效的結合起來。
沒有任何一支產品和推廣計劃是完美無缺，都會存在這樣那樣的缺陷，都是可以來通過業務人員的及時發現上報來解決處理，或者說是不斷的來發掘產品新的賣點和內涵，來進行彌補和后期修正。但業務人員在新產品上投入甚多卻無足夠回報的時候，又面臨著上級部門的責任追究，想在產品上找個缺陷或是公司的廣告投放有問題作為借口那簡直是太輕松的了。而且會迅速的傳播到全國各地的業務人員。所以鼓勵員工提出意見，很多市場部的策劃們都認為自己差不多就是半個神仙，想出來的案子簡直就是天衣無縫，此案只有天上有，人間那有幾回見，容不得別人動一動。
產品的研發部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開發出來的新產品就象自己十月懷胎生出來的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點，可畢竟是自己辛辛苦苦養出來的，誰也說不得，也容不得一絲改動，給提點意見簡直是橫挑鼻子豎挑眼，業務人員有時提點意見，也被研發用一堆技術專用詞給頂了回去，一次兩次，誰也不會來提意見了。
可考慮設立總經理總監的產品意見直接反饋渠道，與其等從總經理那里收到轉來的意見信，還不如自己主動的去找基層業務去收集意見。同樣是修正改良產品，一個上級要你改的，另一個是你自己主動去找市場一線的業務人員去溝通了解產品，進行改進，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵員工直接向總監及總經理一級企業高層提出修正意見，對有價值的意見給予適當的獎勵，對所有的意見都有歸于及時的反饋與解釋，保護員工的積極性。
最關鍵的一點，是企業內部高中低層員工對價值觀的不同看法，高層要設身處地的為基層多考慮些收益問題，戰略規劃的制定者和具體方案的執行者，這兩者之間的眼界高度，價值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強求一個基層的普通業務的考慮高度和思維密度性能和市場總監是一個等量級的吧。在職業場合，先私而后公，這是一條不怎么上臺面卻是很實在的道理，作為企業的中高層，他們考慮問題的畢竟更為長遠，不是特別看重短期收益，重在中長期的發展與持續收益。但總不能要求業務人員也這樣吧？
人的本性問題不要去回避，企業是在和經銷商做生意，經銷商是在和零售商做生意，零售商又在和消費者做生意，那么，企業高層與基層業務人員何嘗不也在是做生意呢？要想要員工為公司努力效力，就得有相應的回報，單靠蒼白空洞的精神鼓勵（還比如所謂的企業文化）是根本解決不了這個問題的。
畢竟是先私而后公，首先要照顧好你的員工，員工才能照顧好你的生意。
為商之道亦是為人之道。
在宏基董事長施振榮面前，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯更多地表現像個學生。在中歐國際工商學院“中國企業全球化論壇”上，趙忠堯就多次向施振榮請教企業全球化的秘訣。
盡管趙忠堯在會場上表現的極為謙虛，但作為全球第一大彩電企業的掌舵者，2004年將沖擊2000萬臺彩電的產能，40億美元的銷售額，又怎能讓人小覷。而更加重要的是，趙忠堯掌管下的TTE是TCL集團國際化“急先鋒”。
借力國外巨頭，完成一次飛躍
在2004年，TCL國際化更上一層樓。在彩電領域，TCL選擇與法國知名家電巨人湯姆遜合資，站穩海外市場，躋身全球第一大電視機生產商。在手機市場，TCL則與阿爾卡特攜手，成立TAMP。李東生這些前瞻性的做法，讓TCL與海爾及華為并稱為中國最國際化的企業。
新官上任的趙忠堯也將TTE的戰略目標具體化，即2004年TTE的銷量會超過2000萬臺，銷售額會超過40億美元。未來彩電年銷量超過3000萬臺，CRT彩電全球份額占有率達到25%至40%，這數字多少令外界感到有些震驚。
在外界看來，趙忠堯的宏偉目標很大程度是根據目前TCL和湯姆遜雙方的巨大彩電生產能力而定。按照2003年的數字，TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬臺，全球銷量第一。
從另一角度看，趙忠堯的樂觀估計也與兩大公司在亞洲、歐洲以及北美幾大市場占有相當高的份額和兩年內TTE將無償使用品牌有關。資料顯示，TCL品牌在中國占有18%的市場份額，而湯姆遜旗下的THOMSON品牌在歐洲占有8%的市場份額，RCA占有北美彩電市場12%的份額。
一系列優勢成為TTE向外界亮出宏偉目標，特別是承諾未來18個月內在歐洲和北美市場實現盈利的重要理由。但即使如此，外界仍對TCL抱有疑問，“誰也不會把一只下金蛋的母雞賣給別人”，TCL要是能讓2003年度虧損達17億元的湯姆遜借合資一舉翻身絕非易事，更何況目前中國企業走向海外，成功的例子并不多。
招兵買馬，迫在眉睫
2004年9月26日，當千名TCL新員工高唱“帶著希望和夢想，我們為TCL歌唱。我們敬業報國，重塑黃河長江……”時，不知TCL總裁李東生是怎樣的心情。在某種程度上，他一手主導的TCL國際化進程，直接取決于這批新招的國際化人才是否能發揮更大的作用。
“TTE的困難是走前人沒有走過的路，”TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯說道。的確，作為中國人控股的主流產業的第一家公司，TTE并無多少前人的成功經驗可供借鑒。
而擺在趙忠堯面前的首要問題就是“缺人”。隨著集團整體上市、TTE和TAMP正式投入運營及其他新業務的發展，TCL對具有國際化背景的中高級人才需求更加迫切。在今年6月，TCL就獅子大開口，提出招募2200名具有國際化背景的中高級經營管理和研發人才。
但對TCL而言，招到的人并不是馬上就能用的。盡管已招聘了千名國際化人才，但TTE仍選擇了從集團內部招聘駐波蘭分公司負責人，而提出的“懂德語或波蘭語為佳”的要求，恐怕也會令招聘者頗為頭疼。
讓TCL頭疼的并不僅是語言問題。TCL對企業內刊的編輯要求就不再是中文系畢業，而是英語八級，而且得有一年以上TCL工作經驗，了解和認同TCL文化。的確，對TCL而言，僅TTE就聘用逾29,000名海外員工，如何在文化上進行協同，打造統一的企業文化還是個大問題。
保持合金文化，推行商業文化
目前在TTE的股權構成中，TCL及湯姆遜分別持有67% 及33%。在整個TTE組織架構圖中，李東生及查爾斯.德哈利分別獲委任為董事會之董事長及副董事長，趙忠堯作為首席執行官，Al Arras為總裁，一位韓國人作為首席運營官，而1999年才空降至TCL的嚴勇擔任首席財務官。從目前情況來看，目前TTE的運作基本反映了股權構成。
“從文化整合的角度來講，當然在一個國家進行文化整合相對容易一些，”趙忠堯坦承，建設TTE企業文化確實面臨挑戰，TTE要融和TCL、湯姆遜、RCA三種不同的企業文化，實際上是三個大的文化整合，中國文化、法國文化、美國文化的整合。但好在趙忠堯認為，TCL的傳統文化就是一種“合金文化，或叫做移民文化”，這會在TTE中外文化融合時發揮重大作用。
雖然外界認為，TCL的企業文化已構成系統，有完備的企業理念和文化，強調含蓄寬厚的東方文化，必定會和崇尚直接的西方文化產生碰撞，這對TTE將是個很大的挑戰。但趙忠堯表示，今后TTE將推行商業文化，而商業文化幾乎是放之四海而皆準的。
趙忠堯舉例說，中歐曾給TTE高管做過溝通方面的培訓，在講了一個故事后，大家做了一個判斷題，發現有60%人同意，40%的人不同意，“開始我們認為是不是60%的中國人同意，40%的外國人不同意，實際上根本不是這么回事。我們發現在60%同意的人當中，中國人和外國人的比例，和歐洲、美國人的比例基本是一樣的。”趙忠堯覺得，如果僅從商業方面考慮問題，會使企業文化的融和變得簡單化。
此外在具體整合過程當中，趙忠堯表示需要求同存異，互相尊重。因為文化本身肯定存在差異，首先要在承認差異的同時，相互尊重，通過相互之間的溝通來達到相互之間的理解。
對于TTE的發展，趙忠堯表示，“多少有一點摸著石頭過河的味道”，對于這家華人企業國際化里程碑式的企業而言，并沒有一條平坦的道路等著他們，“需要趟出一條路來”。的確，對TTE而言，需要解決的問題太多了。而從目前來看，由于TCL與湯姆遜間簽訂的是2年品牌無償使用協議，未來湯姆遜也可通過以合資公司的股權換取TCL國際的股權，從而從容退出合資公司。在這種情況下，TTE的國際(非華人)人才能否同心同德，能否誕生出宏基蘭奇這樣的人物，也許將成為TTE成功的關鍵點。在快速消費品行業，隨著市場競爭的日趨激烈，消費者需求的愈加多樣化，制造商靠一兩個支拳頭產品打天下的時代早已經一去不復返了，早在八十年代中期開始，制造型企業的發展模式就開始從大生產模式轉向新產品模式。雖然現在已經發展進步到廣告模式促銷模式終端模式，但保持新產品的不斷推出面市已是制造商行銷戰略的基本之道，而且新產品的推出速度和頻率亦是越來越快，綜合其中的原因分析，不外乎以下這三條原因：
其一：現在消費者對新產品的接受速度比十年前快數倍，新產品從導入期到成熟期的時間段雖然越來越短，但隨著而來的是國內企業“優良”的模仿作風，有利可圖的新產品一旦在市場上熱銷，進入成熟階段，馬上就會有千百家制造商迅速推出高度類似的產品，導致成熟產品的利潤率下降很快，甚至會將毛利做穿，導致產品的生命周期也是越來越短，必須有新產品來不斷的填補企業的產品線。
其二：企業在所在行業的行業地位有相當一部分是靠產品來支撐的，作用行業的領導者，就必須有能代表行業新高的新產品不斷推出，不斷刷新行業的最新理念，引領著行業的發展方向，而往往行業里殺出的黑馬大多亦是靠一支獨秀的新產品來橫掃市場的，通過創新的新產品理念來獲取一定的行業地位。
其三：為了更好的面對渠道商和消費者，亦是為了未來發展的需要，很多企業的產品線都在不斷的延長，不斷的進行著更為優化的產品組合，也需要有新的產品來填充和搭配。
基于以上原因，不管是增加整體產品線的贏利能力還是迎合市場需求，還是其他什么原因，絕大多數制造商對新品懷著極大的希望和熱情，甚至看作是救命稻草。但事實是嚴酷的，在快速消費品行業，耗費了企業大量財力物力研發出來的新產品，上市成功率卻是很低，在國企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新產品表現一般，未曾達到了企業的預期目標，而更多的新產品往往是曇花一現就消失的無影無蹤。
為什么會是這樣的呢？為什么與原先所設想的不一樣板呢？許多企業的高級決策管理層在事后進行個中原因分析的時候，一般都不外乎總結出如下三條原因：
1．產品的研發方面存在先天性的不足。
2．前期的市場調研不夠充分，導致后期的消費群體定位與宣傳定位錯誤。
3．銷售部門的執行力度不夠。
這其中，又以銷售部門的執行力度不夠最為多見，銷售部門的執行性工作主要體現在產品的鋪市進度及質量，廣宣品在終端的有效使用，促銷推廣活動安排落實的等等，這些基礎的市場工作沒有做好，市場部門投入再多的空中廣告又有何用？研發部門耗費大量資金精力嘔心瀝血研發出來的新產品，市調部門奔波于全國各地辛辛苦苦做的市場調研與分析，市場部門那一套套精美的策劃案上市案推廣案促銷案，都會因為銷售部門的執行力度不到位而付之東流。
銷售部終為千夫所指，被老板拉出去打板子。
實際的原因真的只是一個執行力不到位嗎？即便是如此，那執行力又為什么不到位呢？筆者在所工作過的三家企業正好是一家私營企業、一家合資企業、一家外商獨資企業，而這三家企業在快速消費品行業中的行業地位都是屬于領導者或者說是比較靠前的，我也經歷了每家企業一個或是數個新品的上市過程，其間有三分之二的新產品上市失敗，加之縱觀行業中其他企業新品失利案例，深入分析后，綜和得出一些更深入的認識，那么，讓我們換一個角度來看新產品失利的原因。
任何事故都不是一個人所能造成，新品的上市失敗也是眾部門眾員工齊心協力的結果，也就是就，新品的失利絕大多數因素在企業內部的。這內部的原因主要分為五大塊：
1．企業以什么來論證新產品的研發投放必要性；
2．企業內部環境（機制）是不是有利于新品的推廣；
3．企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作；
4．新品的內部傳播工作是否到位；
5．決策型高層，管理型中層，執行型底層之間不同利益觀點的差異性；
其一：企業之所以開發投放新產品是不是真正考慮到了市場的需要，還只是一廂情愿的只從自己企業的角度來判斷，認為自己新產品的推出就能有效的滿足市場的發展與需求，如果是屬于概念全新的新產品，企業有沒有足夠的宣傳影響力來讓經銷商渠道商終端乃至消費者來接受。就新產品的研發與投放市場來說，業界有句名言：領先一步是先進，領先三步是先烈，個中尺度，企業的決策者把握好了嗎？
目前許多企業了解市場需求及判斷未來發展方向的論證依據是根據市調結果分析得來的，在以此進行新品的研發計劃，而進行市場的調研和分析是需要多角度來進行的，現在大多數人企業都喜歡外請專業的市調公司來做，這些外請的市調公司固然專業，但他們畢竟不太深入了解行業特性，加之受訪群體的樣本數畢竟有限，消費者內心深處的表面需求與潛在需求又很難分析得清楚，這對市調公司的要求很高，目前國內還很少有市調公司能做到這一步的。大多數的市調公司只能做出個面上的分析，所得出的市調分析結果只能作為一個方面來參考，而很多企業直接就當作診斷書來看的。在這點上，在市場一線浸潤多年的基層業務人員接觸最多，很有發言權的，但很奇怪的是，很多企業高層寧可花大價錢去請昂貴的市調公司，也不愿花點小錢來進行內部市調情況收集，追問原因，那倒是不復雜，企業管理層總是習慣性的認為基層業務人員重在進行執行性的銷售工作，專業分析水平有效，且收集到的信息也是雜亂無章的，再著，在進行過員工參與調研工作的企業里，企業的管理層往往認為安排基層業務人員做點市調的活是份內的事情，極少會因此多額外增加些報酬的，既然沒有額外報酬，基層的業務人員還會那么認真的做嗎？布置下來市調任務，胡亂寫點東西交差了事。如此循環，企業管理層對安排業務人員進行的市場調研就沒什么信心了，以后干脆就省了這些麻煩，直接找外面的市調公司好了。還有，國內企業很少有認真對待業務人員給公司的建議信，業務人員一腔熱情投上去的建議信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理層還可能會板起臉訓業務人員要安心工作，不要想東想西，好好做你手頭的事情。給予及時回復獎勵的企業就更是罕見了（但外企特別是歐美企業在這點上做的特別好，很大程度上保護了員工的積極性）。
其實，基層業務人員專業的分析經驗雖然有限，但畢竟他們接觸的消費者群體數量大，整體上所反饋的信息量也很大的，視角也很多的，市場部門認真的靜下來整理分析，是完全可以收集上來的報告中整理出有用的信息。
其二：企業的內部環境(機制)；
總經理們在新品的內部動員會上總喜歡說一句話“XX新產品推廣成功與否事關所有部門，事關所有的員工，要求所有部門所有人員都要動員起來，做到涉及到新產品的事務安排要通暢無阻，一路綠燈，共同為XX產品的推廣成功出一把力等等，但是在越大的企業里，部門也就越多，能負責的人就越少，因為一件事分成好幾個部門來做，細則細埃，但踢起皮球來也更方便了，更別說新品推廣這鐘貫穿全局的大事，總經理們要所有人都來重視來負責，那往往就是所有部門所有人都不重視都不負責，就象產品線上所有的產品都是重點產品的時候就沒有重點產品了。歐美企業的產品經理制非常有效，單個新產品的推廣就由某個人全面負責下來（不是某個部門），所有的工作包括涉及到其他部門的協調都要由這個產品經理來主導，澆水施肥都是他，果子他也能先嘗，而國內企業更多的部門負責制，這個部門只要有兩個人，就會產生扯皮和責任推卸。新品的推廣入市不亞于企業的重新進入市場，會涉及企業每個部門和個人，涉及到的雜事是非常多的，必須要聯動所有的部門，形成一個緊密的聯合體，那么，是靠大家的自覺來實現緊密結合嗎？現實嗎？想必還是歐美企業中直接落到個人頭上的負責制更為有效吧。
其三：企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作
新產品能否有效的推廣成功，很大程度要看企業目前所擁有的網絡質量和資源狀況能否支撐的起新產品全面運作平臺和需求，這種全面的評估與計算能做到的亦是寥寥無幾，此外，測算銷售網絡質量（廣度和密度）的重要依據就是企業銷售檔案管理系統，想必現在是絕大多數的企業都有這套銷售/市場/客戶檔案管理系統的，市場的容量計算、戰略步驟制定等等重要策略的起草往往都是靠這套銷售檔案系統作為重要依據的，但這些銷售檔案的是真實性的嗎？是有效性的嗎？有及時更新嗎？實在不敢讓人放心，至少在我工作過的兩家企業中，隨說都是行業的領導者，但銷售檔案管理系統的真實性及有效性實在是````````````
但要反過來看問題是，新產品的市場投放一方面最能檢驗企業的銷售網絡質量，新產品的市場投放難度及所要面臨的問題在有的時候不亞于整個市場的重新進入，所以，一個優秀的新產品反過來也能刺激通路，吸引客戶，亦可借此來建設通路。
其四：內部傳播是否到位；
做好內部營銷，確保內部信息傳播到位口號已經喊了不少年了，真正能做到的企業還是為數不多，嚴格的來說，新品的上市首要做好內部的營銷工作，包括內部人員的培訓到位；經銷商二批商終端的專項傳播到位，與新產品相關的背景情況、產品研發概念、產品的賣點，推廣步驟，發展方向及目標、配套的促銷宣傳手段計劃、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新產品的上市推廣整體教材，由專職培訓人員深入到每一個分支機構為每一位員工培訓到位，再著，還要聯合經銷商出面，召集二批商及主要終端的負責人進行專題推介會，并要求業務人員保持在上市期間持續的對經銷商二批商進行再傳播，確保新產品的賣點傳播著實落到渠道商和零售商身上。而現在許多企業的新產品上市還沒有如此細化的教材撰寫和培訓安排，許多新產品上市計劃內容簡單，或是過于唯美化，沒有足夠考慮到實際操作的可行性。更有甚著，就是一紙通知發來，通知說公司有新產品上市了，價位怎么樣，包裝怎么樣等等簡單信息。內部員工還沒完全搞清楚新產品的相關信息和特性，能去有信心推廣嗎？
其五：決策型高層，管理型中層，執行型基層之間不同利益觀點的差異性；
這個問題涉及具體“人”的因素，筆者認為是最重要的。
一般來說，企業里的高層決策者是戰略策略的制定者，中層管理者是戰略及策略的分解者，并督促下屬進行執行，基層員工則是具體的執行者。
而企業對這三個層面的要求也是不一樣的，要求高層是戰略制定的宏觀性和長遠性、全局性、前瞻性；要求中層是戰略策略的分解、管理、督促能力；要求基層的則是集中在執行能力上。
人的任何行為都其相對應的動力支撐或利益點促進，通俗點說就是你是為了什么來這家企業工作，你想要在企業里得到什么，
企業高層決策者實現的是自己的價值和行業地位，解決的是精神問題。側重長期利益。
中層是為了在企業或業界有更好的職業發展，解決的是發展問題。側重中期利益。
而基層則更多的為了薪水，需要解決的是經濟問題，側重的是短期利益。
我們具體的落到企業的新品推廣上來分析，高層、中層、基層這三個層面每個層面對新產品推廣所需要的動力支撐及所希望獲得的利益點亦各不相同，在制定或是執行公司的戰略部署時也受著自己不同的個人利益點所左右所影響。
從絕大多數企業金字塔狀的人事架構來看，處于基層的業務人員數量是最龐大的，也是完全處在市場一線的，也是活做的最多，但他們的收入也往往是最低的，所以從企業整個員工群體的角度來說，重點就是如何調動基層員工的積極性和動力，而且是根據他們的實際情況，側重給予相應的短期利益。
目前絕大多數企業所對中管理層所采用的考核方式，既是以內部管理能力、綜合協調能力、銷量、費用控制情況等綜合因素來考核，中層的薪水受銷量的影響一般不是很大，而針對基層的業務人員，極少有按照市場的建設質量來考核業務人員的，基本上都是銷量掛帥，絕大多數都是基本底薪加銷量考核獎金，以銷量及回款來的考核基層業務人員的大部分工作，也是考核獎金收益的主導標尺。
而事實上，新產品的上市初期短期的銷量收益是很低的，而需要付出的時間和精力則又是很大的，短期內是不可能達成投入和產出率的正比，這就難免面臨著一個高投入與低產出的矛盾上。此外，員工目前的薪水只是來支付他目前所承擔的工作量，，額外增加新產品需要業務人員投入額外的精力，卻又沒有額外基本底薪的增加，很多廠家也不會給予新產品額外的獎金，往往直接納入目前整體的考核獎金框架內，無形中擠占壓縮了成熟產品的獎金力度，，結果是耗費業務人員三倍于老產品精力去推廣的新產品，銷量還不如老產品的三分之一，還有可能會耽誤現有老產品的正常銷售，業務人員在新品上沒有更多的收益，反而有可能會收入減少，當然提不起來勁了。還不如賣賣老產品呢。
很多企業高層的習慣做法都是在許諾新產品推廣到什么什么程度的時候，等公司有的新的利潤增長點，公司再來會考慮給予員工怎么樣怎么樣的獎勵和薪金調整等等如此這套哄小孩子的宣傳鼓動方式，在業務人員在看來，這未免太過于空洞和遙遠了。業務人員要的是當月就能見得著的東西，這又陷入先有雞還有是先有蛋的矛盾。企業高層與基層員工都在等待著對方先付出。
此外，許多企業的高層看市場的一線員工多是少帶點輕視，認為他們目光短淺，缺少長遠眼光和戰略性規劃，只會想方設法偷懶和無止無休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級都是同事加兄弟，親如一家人，實際上深入基層時卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動力不足原因，而簡單認為就是業務不賣力氣，甚至有企業高層認為提高業務人員執行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個表現后進的基層員工，以此來促進其他員工。
簡單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標根本無從治本。
企業高層們研究市場的時候也是主要來研究渠道商、零售商和消費者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場一線的基層銷售人員，他們會去研究經銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會不會接受，還有很重要的消費者會不會接受，卻很少研去究基層業務人員的執行層面有沒有足夠的促動力度。更少設身處地的去為基層業務人員考慮問題。
畢竟，出于種種需要和目的，新產品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來真正有效的做好新品推廣工作。其實，解決上述的幾個阻礙因素并不是很難，落點還是要在基層業務人員身上，畢竟他們在市場一線，真正的了解市場，也了解現有產品在市場的真實狀況，銷售動作都是他們在做在執行，首要的一點，要尊重市場一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅動力，而且一定要是現實的、很快就能兌現的利益點，別搞那些天上飛的美好構想和空頭支票，公司利益與員工的遠期利益是比較難結合的。
市調工作筆者認為至少可以分切一半給企業內部的員工來做，從鍛煉業務人員綜合看市場了解消費者的角度進行內部宣傳和引導，配合適當投入些獎勵資源，有勞有酬嘛。
市場部門認真的做套全面詳細又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓不是很困難的事情吧？
企業總部設立專項的產品經理，全面來主導負責某項新產品的上市工作，協調各部門之間事務解決，避免部門間的扯皮和拖延，確保總部的資源及時整合撥發到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。很難嗎？
在針對業務人員的考核問題上，既然能花大筆研發推廣經費，就不能在內部的安排一些專項的內部推廣經費？來給新產品設立額外的專項獎金。
在考核方式上做些調整，在新產品的上市初期，重點來考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動的安排上等進度，待一定時間段以后，已能開始實現較為正常的回轉，再改為銷量考核，可別再為省這點錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒有傻馬的，在這點上，企業對員工的付出和得到的回報往往是很公平的。誰占誰的便宜都很難，更別說在市場一線摸爬滾打錘煉出來的業務人員了。在新品推廣得力的地區與個人，給予其職務或待遇上的升遷，除增加個人薪酬外，還可考慮設立部門獎勵，促進部門的團隊合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個樣板區域出來，將良好的推廣業績與業務人員良好的獎金收益相結合，讓事實來說話。讓業務人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當前利益能有效的結合起來。
沒有任何一支產品和推廣計劃是完美無缺，都會存在這樣那樣的缺陷，都是可以來通過業務人員的及時發現上報來解決處理，或者說是不斷的來發掘產品新的賣點和內涵，來進行彌補和后期修正。但業務人員在新產品上投入甚多卻無足夠回報的時候，又面臨著上級部門的責任追究，想在產品上找個缺陷或是公司的廣告投放有問題作為借口那簡直是太輕松的了。而且會迅速的傳播到全國各地的業務人員。所以鼓勵員工提出意見，很多市場部的策劃們都認為自己差不多就是半個神仙，想出來的案子簡直就是天衣無縫，此案只有天上有，人間那有幾回見，容不得別人動一動。
產品的研發部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開發出來的新產品就象自己十月懷胎生出來的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點，可畢竟是自己辛辛苦苦養出來的，誰也說不得，也容不得一絲改動，給提點意見簡直是橫挑鼻子豎挑眼，業務人員有時提點意見，也被研發用一堆技術專用詞給頂了回去，一次兩次，誰也不會來提意見了。
可考慮設立總經理總監的產品意見直接反饋渠道，與其等從總經理那里收到轉來的意見信，還不如自己主動的去找基層業務去收集意見。同樣是修正改良產品，一個上級要你改的，另一個是你自己主動去找市場一線的業務人員去溝通了解產品，進行改進，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵員工直接向總監及總經理一級企業高層提出修正意見，對有價值的意見給予適當的獎勵，對所有的意見都有歸于及時的反饋與解釋，保護員工的積極性。
最關鍵的一點，是企業內部高中低層員工對價值觀的不同看法，高層要設身處地的為基層多考慮些收益問題，戰略規劃的制定者和具體方案的執行者，這兩者之間的眼界高度，價值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強求一個基層的普通業務的考慮高度和思維密度性能和市場總監是一個等量級的吧。在職業場合，先私而后公，這是一條不怎么上臺面卻是很實在的道理，作為企業的中高層，他們考慮問題的畢竟更為長遠，不是特別看重短期收益，重在中長期的發展與持續收益。但總不能要求業務人員也這樣吧？
人的本性問題不要去回避，企業是在和經銷商做生意，經銷商是在和零售商做生意，零售商又在和消費者做生意，那么，企業高層與基層業務人員何嘗不也在是做生意呢？要想要員工為公司努力效力，就得有相應的回報，單靠蒼白空洞的精神鼓勵（還比如所謂的企業文化）是根本解決不了這個問題的。
畢竟是先私而后公，首先要照顧好你的員工，員工才能照顧好你的生意。
為商之道亦是為人之道。
在宏基董事長施振榮面前，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯更多地表現像個學生。在中歐國際工商學院“中國企業全球化論壇”上，趙忠堯就多次向施振榮請教企業全球化的秘訣。
盡管趙忠堯在會場上表現的極為謙虛，但作為全球第一大彩電企業的掌舵者，2004年將沖擊2000萬臺彩電的產能，40億美元的銷售額，又怎能讓人小覷。而更加重要的是，趙忠堯掌管下的TTE是TCL集團國際化“急先鋒”。
借力國外巨頭，完成一次飛躍
在2004年，TCL國際化更上一層樓。在彩電領域，TCL選擇與法國知名家電巨人湯姆遜合資，站穩海外市場，躋身全球第一大電視機生產商。在手機市場，TCL則與阿爾卡特攜手，成立TAMP。李東生這些前瞻性的做法，讓TCL與海爾及華為并稱為中國最國際化的企業。
新官上任的趙忠堯也將TTE的戰略目標具體化，即2004年TTE的銷量會超過2000萬臺，銷售額會超過40億美元。未來彩電年銷量超過3000萬臺，CRT彩電全球份額占有率達到25%至40%，這數字多少令外界感到有些震驚。
在外界看來，趙忠堯的宏偉目標很大程度是根據目前TCL和湯姆遜雙方的巨大彩電生產能力而定。按照2003年的數字，TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬臺，全球銷量第一。
從另一角度看，趙忠堯的樂觀估計也與兩大公司在亞洲、歐洲以及北美幾大市場占有相當高的份額和兩年內TTE將無償使用品牌有關。資料顯示，TCL品牌在中國占有18%的市場份額，而湯姆遜旗下的THOMSON品牌在歐洲占有8%的市場份額，RCA占有北美彩電市場12%的份額。
一系列優勢成為TTE向外界亮出宏偉目標，特別是承諾未來18個月內在歐洲和北美市場實現盈利的重要理由。但即使如此，外界仍對TCL抱有疑問，“誰也不會把一只下金蛋的母雞賣給別人”，TCL要是能讓2003年度虧損達17億元的湯姆遜借合資一舉翻身絕非易事，更何況目前中國企業走向海外，成功的例子并不多。
招兵買馬，迫在眉睫
2004年9月26日，當千名TCL新員工高唱“帶著希望和夢想，我們為TCL歌唱。我們敬業報國，重塑黃河長江……”時，不知TCL總裁李東生是怎樣的心情。在某種程度上，他一手主導的TCL國際化進程，直接取決于這批新招的國際化人才是否能發揮更大的作用。
“TTE的困難是走前人沒有走過的路，”TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)首席執行官趙忠堯說道。的確，作為中國人控股的主流產業的第一家公司，TTE并無多少前人的成功經驗可供借鑒。
而擺在趙忠堯面前的首要問題就是“缺人”。隨著集團整體上市、TTE和TAMP正式投入運營及其他新業務的發展，TCL對具有國際化背景的中高級人才需求更加迫切。在今年6月，TCL就獅子大開口，提出招募2200名具有國際化背景的中高級經營管理和研發人才。
但對TCL而言，招到的人并不是馬上就能用的。盡管已招聘了千名國際化人才，但TTE仍選擇了從集團內部招聘駐波蘭分公司負責人，而提出的“懂德語或波蘭語為佳”的要求，恐怕也會令招聘者頗為頭疼。
讓TCL頭疼的并不僅是語言問題。TCL對企業內刊的編輯要求就不再是中文系畢業，而是英語八級，而且得有一年以上TCL工作經驗，了解和認同TCL文化。的確，對TCL而言，僅TTE就聘用逾29,000名海外員工，如何在文化上進行協同，打造統一的企業文化還是個大問題。
保持合金文化，推行商業文化
目前在TTE的股權構成中，TCL及湯姆遜分別持有67% 及33%。在整個TTE組織架構圖中，李東生及查爾斯.德哈利分別獲委任為董事會之董事長及副董事長，趙忠堯作為首席執行官，Al Arras為總裁，一位韓國人作為首席運營官，而1999年才空降至TCL的嚴勇擔任首席財務官。從目前情況來看，目前TTE的運作基本反映了股權構成。
“從文化整合的角度來講，當然在一個國家進行文化整合相對容易一些，”趙忠堯坦承，建設TTE企業文化確實面臨挑戰，TTE要融和TCL、湯姆遜、RCA三種不同的企業文化，實際上是三個大的文化整合，中國文化、法國文化、美國文化的整合。但好在趙忠堯認為，TCL的傳統文化就是一種“合金文化，或叫做移民文化”，這會在TTE中外文化融合時發揮重大作用。
雖然外界認為，TCL的企業文化已構成系統，有完備的企業理念和文化，強調含蓄寬厚的東方文化，必定會和崇尚直接的西方文化產生碰撞，這對TTE將是個很大的挑戰。但趙忠堯表示，今后TTE將推行商業文化，而商業文化幾乎是放之四海而皆準的。
趙忠堯舉例說，中歐曾給TTE高管做過溝通方面的培訓，在講了一個故事后，大家做了一個判斷題，發現有60%人同意，40%的人不同意，“開始我們認為是不是60%的中國人同意，40%的外國人不同意，實際上根本不是這么回事。我們發現在60%同意的人當中，中國人和外國人的比例，和歐洲、美國人的比例基本是一樣的。”趙忠堯覺得，如果僅從商業方面考慮問題，會使企業文化的融和變得簡單化。
此外在具體整合過程當中，趙忠堯表示需要求同存異，互相尊重。因為文化本身肯定存在差異，首先要在承認差異的同時，相互尊重，通過相互之間的溝通來達到相互之間的理解。
對于TTE的發展，趙忠堯表示，“多少有一點摸著石頭過河的味道”，對于這家華人企業國際化里程碑式的企業而言，并沒有一條平坦的道路等著他們，“需要趟出一條路來”。的確，對TTE而言，需要解決的問題太多了。而從目前來看，由于TCL與湯姆遜間簽訂的是2年品牌無償使用協議，未來湯姆遜也可通過以合資公司的股權換取TCL國際的股權，從而從容退出合資公司。在這種情況下，TTE的國際(非華人)人才能否同心同德，能否誕生出宏基蘭奇這樣的人物，也許將成為TTE成功的關鍵點。
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