作者: 張小虎
　　清華大學市場營銷系主任趙平撰文：“在很長時間，海爾電器價格高于國內同類產品15％左右。為應對國內激烈的市場競爭，自2002年底海爾曾逐步將價格體系降至目前高于國內同類產品8％左右，后來的結果是，發現市場份額并沒有實現期待中的增長。2004年，海爾通過新產品的投放逐步回歸原有的價格體系，力爭通過品牌、質量、服務等綜合能力的建設贏得市場競爭優勢”。
　　如果說，海爾難抑發展的沖動，在價格問題上“晚節不保”，只是走了一段彎路。無獨有偶，科龍電器在2004年卻出現6416萬元的巨虧，筆者推測，可能又是降價惹的禍！

    近幾年的實踐足以證明，降價無疑是家電企業的“殺手锏”，即使海爾這樣的企業也試水降價。可企業的宗旨是利潤最大化，海爾降價給我們帶來的思考是：海爾降價這么多，要保證原有利潤,銷量需要增長多少?換句話說，海爾降價，銷量應該增加多少，海爾才能維持原有利潤？否則，海爾的降價是不值得的。

    2002年以前，假設家電制造業“同類產品”的毛利高達21％，那么“海爾電器價格高于國內同類產品15％左右”，其毛利率就是36％；假設目前“同類產品”的毛利已經降至10％，那么海爾電器的“價格高于國內同類產品8％左右”其毛利率為18％。根據威廉姆.伯格斯“定價與利潤原理”:要維持企業原有利潤，降價后的銷售額底線＝（原有的單位產品毛利率÷新的單位產品毛利率）×原有銷售額。海爾降價后的銷售額底線為原有銷量額的2倍。也就是說，海爾把價格從高于同類產品15％，降至高于同類產品8％，銷售額必須高于原來2倍，才能維持原有利潤。如張瑞敏所言，家電業是最成熟競爭最為激烈的行業。資料顯示：冰箱連續幾年的增長率均在10％左右徘徊，空調也只有30％左右的增長。海爾要通過降價來實現2倍的增長速度，談何容易！

    “2004年，海爾通過新產品的投放逐步回歸原有的價格體系，力爭通過品牌、質量、服務等綜合能力的建設贏得市場競爭優勢”。筆者認為，海爾回歸原有價格體系是明智的，也是及時的。至少抑制了利潤的下滑。海爾有了真金白銀，就有實力樹立品牌提高質量改善服務，重新回到良性發展的道路。

    據《南方日報》報道《科龍業績離奇變臉讓市場嘩然！》2004年科龍電器對外宣稱前三季度凈賺2億多元。近日中報顯示去年預虧6416萬元，結果市場嚇了一跳。科龍總裁顧雛軍一口氣列舉了一堆數字強調，此次虧損并不意味著科龍高層在經營方面有什么失誤，因為2004年科龍電器84.36億元的營業額仍保持著較快速度的增長。2003年科龍電器主營業務收入為61．7億元。　

    人們不禁要問：科龍營業額增長如此之快，為什么會出現虧損？科龍賺的鈔票跑到哪里去了？以至于“廣東、江蘇、湖北、安徽證券監管部門聯合對格林柯爾涉嫌違規挪用其控股的上市公司科龍電器資金”。

    至于虧損原因，科龍已經作出其他四種解釋，這里不再贅述。筆者這里要與大家討論的是：科龍電器到底賺沒賺錢？科龍為了提升銷售量，不惜多次挑起價格戰，將科龍空調、冰箱連續降價銷售。科龍電器去年的毛利率到底是多少？科龍虧損是否與降價有關？

    帶著這個疑問，筆者在網上搜索“科龍降價”四個字，媒體披露的相關信息百余條。不論是科龍、華寶空調，或是科龍旗下的容聲、康拜恩冰箱，“降幅高達1000元”，賣價“799元”，“999元”的字眼比比皆是。（見相關鏈接）。這些產品2002年前每套賣二、三千元，去年不到1000元銷售，價格降幅高達60%以上。大家知道，2004年是鋁材、銅管、塑膠等原材料漲價最多的一年，部分材料漲幅高達30％以上。盡管顧雛軍自稱“他在科龍內部壓縮成本已到了窮兇極惡的地步”，冰箱、空調單一制造成本壓縮了13％-17%。遭遇去年原料大幅漲價，其依靠壓縮成本換取利潤的簡單招數顯得那樣蒼白無力。上游采購成本提高，下游銷售價格降低，科龍電器哪有中間利潤可言？　

    2003年，科龍對外宣稱其毛利率維持在27.31％左右的水平。面對目前的種種質疑，科龍2004年的“毛利率”比其“營業額”更具說服力，但科龍讓好事的記者急出汗來，對其2004年的毛利率就是閉口不說。我們這里做個假設：假如科龍的其他費用不變，而2004年的毛利率為2003年的一半，即13.65％，根據威廉姆.伯格斯“定價與利潤原理”，科龍要維持2003年原有利潤，其2004年的營業額必須比2003年的61．7億元多一倍，即123.4億元。科龍2004年的實際銷量卻只有84.36億元，遠遠沒有達到這個平衡點。因此,筆者有理由認為,大幅度持續降價才是科龍電器2004年虧損6416萬元的真正原因。雖然科龍本年度的銷量有近30%的增長。可見，降價是企業最昂貴的市場策略。

    好在科龍電器有多年的品牌積累和危機公關經驗。如果換了其他企業，巨額盈利變成巨額虧損的消息被媒體曝光后，經銷商要貨，供應商崔款，銀行停止放貸，員工追要工資，企業一夜間就得玩完。當年的愛多VCD推出陽光行動A計劃，VCD平均降價500元銷售，造成企業虧損，資金缺口也不過3000萬元，卻一命嗚呼，就是最好的佐證。

    市場營銷的任務是以一個好價錢把產品賣出去，為企業創造利潤，為顧客提供價值。企業有了錢，可以投放廣告提升品牌，可以激勵員工提高效率，可以完善服務促使消費者重復購買。如果僅靠降價做市場,找兩個人低價開票就可以了。奉勸其他企業負責營銷的職業經理人，面臨競爭壓力不要輕言降價，除非貴企業的老板象科龍的老板一樣只要銷售量、現金流。