對傳統(tǒng)分銷渠道的過分依賴，導致了聯想在大客戶市場的競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯想2005中國合作伙伴大會”上，聯想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計劃。聯想的渠道變革，以及這種號稱是集傳統(tǒng)分銷與直銷各家之長的新型渠道模式，留給市場幾分懸念。

    據有關資料顯示，就內地PC市場而言，大中客戶是2005年增長最快的市場，分別達到了17.1%和14%；2006年城鄉(xiāng)市場將仍然保持20%～30%的增長速度。而另據IDC的數據表明：筆記本電腦將在今年達到26.4%的增長速度。

    對于如此巨大的市場空間，聯想，以及聯想的老對頭惠普和戴爾，無不摩拳擦掌，躍躍欲試，市場競爭空前激烈。普遍認為，在這場市場爭奪戰(zhàn)中，渠道，將成為爭奪的生死線，“得渠道者得天下”。

     捉襟見肘，直銷如此之難

    在中國內地市場，處理與經銷商的關系歷來就是生產廠商十分頭疼的一個問題，幾乎在任何一個行業(yè)都會或多或少面臨這樣的問題。聯想“集成分銷”的推出，就很難判斷是出于自身積極進攻戰(zhàn)略的調整還是出于與分銷商和經銷商利益均衡的妥協。

    分銷渠道的扁平化，從理論上講，毫無疑問是一種趨勢，這也是為什么戴爾在中國市場始終堅持要一以貫之地推行直銷模式的原因。在歐美PC市場上，以及在中國PC市場上，戴爾都取得了巨大的成功。然而，同樣的直銷模式，同樣的市場，戴爾為什么能夠實施得如此順利，而聯想行之卻如此艱難，差別如此之大？

    那么，只能從矛盾的另外一面試著去探究問題的緣由，這就是中國內地市場存在了很多年的傳統(tǒng)分銷渠道。至今為止，中國內地市場上在業(yè)界頗有影響的PC企業(yè)中，很多都是靠做分銷起家的。很大程度上，以往國際品牌的PC產品在中國市場上的分銷，對于這些業(yè)已具備巨大影響力的分銷商形成了某種程度上的依賴性。

    而今天，區(qū)域市場上大的分銷商，其觸角已經由一線城市滲透到了二三級城市，并且開始向4～6級城市滲透。而且，這些分銷商長期以來和一些諸如當地政府部門、事業(yè)單位和機構的大客戶建立并一直保持著良好的關系，而這種關系也一直以來并未受到來自其他競爭者的挑戰(zhàn)，直到戴爾的出現。

    戴爾進入中國內地市場，它選擇避開和聯想、惠普的正面交鋒，集中主要精力進攻大客戶市場。戴爾似乎天生就是一個做大客戶市場的高手。大客戶市場的特點是售貨集中、服務集中，并且市場穩(wěn)定。但它要求供貨商要具備價格方面的優(yōu)勢，具有快速反應的能力。而這正是戴爾的優(yōu)勢所在。

    直銷模式無需經由分銷商、經銷商的層層盤剝，而是直接實現客戶和廠商的交易，按需定制。在聯想2005年大會上被用來作反面教材的戴爾廣告片，受到了聯想分銷商的廣泛批評。

    在那個廣告片中，一位顧客到商店買冰激凌，售貨員沒有直接將冰激凌遞給顧客，而是先給了一位中間商模樣的胖子舔了一口后再轉交給客戶。戴爾以此比喻廠商直接面對客戶的好處。事實上。在戴爾看來，分銷商就是那個偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣。

    戴爾進入中國內地市場，一開始就拋開了傳統(tǒng)分銷渠道，所以它無需擔憂傳統(tǒng)分銷渠道對它的影響。但是聯想還做不到，聯想離不開那些被稱作為“江東父老”的分銷商們。這些聯想帝國的“朝廷重臣”，曾為“大聯想帝國”市場地位的確立立下了赫赫戰(zhàn)功，然而也各自重兵在握，掌控一方市場。

    然而，有意思的是，很多時候，地方經銷商是由生產廠商一手扶持壯大的。以聯想為例，在聯想產品推動和渠道扶持下，多年來打造出了滲透至4～6級城市的渠道體系，而區(qū)域市場中幾年間也成就了多個年營業(yè)額數億的“區(qū)域大腕”級分銷商。

    “推恩”、“削藩”，難解渠道之痛

    意識到對于大分銷商過分的依賴，聯想2004年起開始嘗試“削藩”。根據媒體公開發(fā)表的研究資料顯示，在2004年，除了在某些特大項目上授權分銷商可以獲得聯想的支持外，其余一些中小規(guī)模的項目單，聯想扶持的是分銷商下游的二級代理商。

    聯想還在全國范圍展開了新一輪的代理簽約行動，所有的二級代理商都可以跨過區(qū)域分銷直接和聯想公司簽署合作協議。而以往這部分二級代理簽約工作，通常都由聯想在各地授權的區(qū)域分銷商來完成。這種類似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道資源游離于區(qū)域分銷商的掌控，削弱分銷商對渠道終端的控制能力。

    同時，聯想也加緊了對于直銷模式的嘗試。據后來聯想領導人公開聲稱的“研究戴爾直銷模式四年之久”的言論來看，聯想也一直在進行直銷模式推行的可行性分析。在2004年年初，楊元慶就提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路，在啟動“大客戶營銷”的同時，聯想在北京和上海建立了兩個電話營銷中心。而在2004年8月，聯想更是針對4～6級市場嘗試了一次“短鏈分銷”。

    “大客戶營銷＋電話營銷”的“準直銷”的轉變，引發(fā)了分銷商的猜疑和不滿。并且，在這種政策的執(zhí)行過程中導致了聯想與分銷商競相壓價和搶單的現象，造成了聯想渠道管理的混亂。為此，在2004年7月的“青城山會議”上，聯想宣布了其新的“整合分銷”策略，將原有7大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)108網格，覆蓋全國各個區(qū)域市場。為了緩解分銷商的抵觸情緒，在這次會議上，楊元慶親自安撫與會的39家核心分銷商，將直銷的比例控制在20%。

    但是，這并沒有得到分銷商的充分理解。一部分大分銷商開始加緊投資非聯想業(yè)務，并且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強對渠道終端的控制。還有部分分銷商甚至在競爭對手的利誘下開始有些“搖擺”。發(fā)生這樣的情況，很難說是誰對誰錯，不能因此罵中間商“有奶便是娘”，畢竟這個是一個經濟的社會，利益是一個企業(yè)賴以生存的基礎。而且，如果中間商不能給廠商帶來利益，廠商又豈會顧及他們的利益？也不能因此認為聯想“過河拆橋”，畢竟作為廠商而言，要面對的是整個市場，而不能處處考慮中間商的利益。然而，聯想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒有在大客戶市場站穩(wěn)腳跟的情況下。