誤區一：“營銷戰略只是一種形式”。持這種錯誤觀點的民營企業不在少數。企業通常需要制定年度計劃、長期計劃和戰略規劃。年度計劃和長期計劃涉及的是企業的當前業務以及履行這些計劃的工作方法。而戰略規劃涉及的則是使企業適應在不斷變化的環境中獲得良好機會的有利條件。所謂戰略規劃是指，在企業的目標、能力和不斷變化的市場營銷機會之間，發展和保持某種戰略適應性的過程。許多民營企業即便指定了營銷戰略，也僅僅停留在喊口號的階段，無法把其貫穿于自身經營活動中，因此營銷戰略成了裝點門面的東西。因為戰略迷失，導致許多企業在競爭過程中不斷被動調整自己的發展方向，白白的浪費了自己的優勢資源，往往拿著自己最薄弱的雞蛋去碰競爭對手的石頭，甚至走向了盲目多元化的不歸路。某大型食品企業眼饞保健品的暴利，在沒有任何保健品經營資源和經驗的狀況下，盲目跟風保健品行業，當自己發現所謂的“暴利”被自己的營銷成本和管理成本消耗掉的時候，已經是回天無力。營銷戰略是建立在SWOT分析基礎之上，找出最適合自己的長期發展方向，它集中了企業的最核心的競爭力。許多企業在自己的營銷旅途上拼命掙扎而毫無結果時，才想到了自己的戰略。戰略不僅僅是一個營銷“花瓶”，關鍵是要把其貫穿于實際工作的每一個環節。

    誤區二：先制造后銷售。由于許多企業以前靠制造取得了輝煌業績，他們仍然沿襲以前的以企業為中心的營銷模式。工廠的技術人員與領導在簡單參考了競爭對手的產品后，就開始閉門造車設計、制造自己的產品。然后組織一匹人馬到市場上去強行推銷。當市場銷售遲遲不動時，開始感到迷茫。因為市場競爭加劇，中國已經普遍由以前的賣方市場轉變成了買方市場。消費者才是市場的裁判，他們決定產品的銷量。單純的以企業為自我中心的營銷觀念已經不適應當前的市場經濟需求。在商品匱乏的年代，能夠生產出百姓需要的東西就能賣的出去，產品質量好一些就能暢銷，而現在已經行不通了。現代營銷必須以消費者為中心，產品設計之前就必須對其充分研究和分析，并且要把差異化、競爭策略、市場細分、定位等觀念融會到從產品設計、定價、廣告、促銷到終端銷售的每一個環節上。許多公司在產品出廠時，連這樣的產品賣給誰都不清楚，就胡亂的打廣告。漁夫都明白“在有魚的地方打魚”的道理，而我們的許多民營企業并不清楚自己的消費者在何處，更不清楚他們的喜好、消費能力、年齡、性別、社會定位等方面的內容。

    誤區三：先開槍后瞄準。許多民營企業把大量的人力、精力和財力都消耗待盡而市場沒有任何起色的時候，紛紛成立策劃部或者尋找專業咨詢公司為其會診。這個時候才懂得審視自己的定位，才開始研究目標市場，才開始調整自己的推廣策略，才調整自己的產品功能……。因為開槍之前缺乏瞄準策劃的流程，白白的使自己花銀子買來的子彈浪費了。殊不知，策劃的最大功能是未雨綢繆，而不是企業的“大夫”。著名的實戰派營銷戰略專家高建華先生認為：“跨國公司與國內企業在營銷領域最大的分別是：跨國公司注重“地下工作”，他們的營銷以新產品定義、產品創新為主，因此“地下工作”更有生命力、更持久；國內企業的營銷以市場宣傳為主，這種“舞臺表演”就像明星一樣，很快就會過時。”策劃是有成本的，但沒有策劃的營銷成本更大。中國民營企業是該到了好好補習策劃課的時候了。

    誤區四：營銷=廣告+促銷。因為缺失了復雜的“地下策劃工作”，當產品匆匆推向市場的時候沒有任何競爭力，就把包袱仍給了銷售人員。在許多民營企業眼力營銷只是“兩板斧”。當大量廣告漫無方向的狂投過后，當大量的買贈促銷過后，而銷量仍然不盡人意。經銷商開始提出退貨，銷售精英紛紛流失，產品大量積壓面臨過期。民營企業再次陷入迷茫了。難道我們的價格太貴？可是不對呀，別人的價格比我們還高，反而賣的很歡呀。難道我們的產品質量不好？我們是通過多重認證的企業，十幾年的制造歷史，不應該如此呀。難道……？不是……呀。在不斷的疑問的時候，始終找不到問題的答案。營銷是一個組合拳，不是靠一招兩式就能贏得勝利的。只有以消費者為中心的營銷策略貫穿于每一個營銷環節，再把它整合在一起，才能發揮出系統的力量。

    誤區五：“好產品就有好市場”。毫無疑問，好產品是營銷的首要基礎。但好的產品未必有好市場。許多民營企業在產品認識上存在兩個問題：一是判斷好產品的標準不當；二是產品設計過于超前。許多企業向前文中講到的一樣，企業自己充當產品好壞的裁判，而不是消費者，這屬于孤芳自賞型。新產品好比剛出生的孩子，孩子的先天基因和后天培養決定其未來的前程。但許多新品在出生時往往存在基因缺陷。產品質量和功能只是產品的基本要素，一個好的產品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產品的未來市場容量、盈利能力、差異性、目標市場、定位、核心競爭力、賣點等基本內容，而且要經過產品測試和產品試銷兩道大關。另一種錯誤屬于曲高和寡型，產品設計、質量、功能、消費理念過于超前，該類型錯誤多發生在許多實力雄厚集團或者新興公司。某民企董事長是旅美華人，受美國成人女子教育的啟發，在中國開辦了第一個專門針對成功女性修養提高的學堂，而且聘請了北大、清華、跨國企業經理人等數百位資質很深的專家做講師。課程非常好，應當說隨著中國女性獨立意識的不斷提高市場空間很大，但經營慘淡。一是，因為富有的女性提高修養的認識和迫切性不足，二是，每年高達數萬元的學費一般女性承受不了。許多企業過分追求產品差異性，過分看中未來的市場空間，就開發出了許多超前的產品。產品的確不錯，也有一定的潛在市場，但企業往往夸大了潛在市場的規模，甚至把潛在市場當作目前的市場容量。營銷是一種盈利性的商業行為，曲高和寡必然導致許多英雄扼腕的悲劇。市場教育需要大量的資金和時間，許多民營企業往往在進行了大量資源投入，即將看到秋收的希望時就變成了先烈，自己成了行業的墊腳石。是先驅還是先烈？取決于公司的實力和耐力。超前產品應當根據自己的能力量力而為。

    
　　 誤區六：“營銷是銷售部的事”。營銷是現代企業的龍頭，決定一個企業的興衰存亡。但許多民營企業存在兩種不合理現象：一是，銷售部無法整合生產、人事、財務等相關部門，各部門缺乏有機配合，造成資源浪費；二是，銷售部指揮策劃部，使許多策劃方案發生扭曲。現代企業的營銷核心機構至少包括策劃部和銷售部，二者互相配合、協同作戰。但在許多企業因為“銷售部是收錢部門，而策劃部是花錢部門”，就對銷售部寵愛有加。策劃部本來是與銷售部功能平級的部門，反而演變成了銷售部的二級部門，策劃人員為迎合銷售部或者在銷售部的加壓下，不得不扭曲策劃方案。如果方案效果比較好，公司對銷售部大加贊賞；如果方案效果比較差，銷售部把責任全部推卸到銷售部身上，造成了互相推委，影響了配合作戰效果。另一種現象也比較普遍，就是銷售部權利過于小，無法協調相關部門的工作，不能及時的調整相關部門的工作，導致過分內耗、產生部門推委。出現以上矛盾的根本在于營銷觀念錯誤，營銷是貫穿于整個企業的行為，而不是簡單的在終端賣貨。策劃策略是指導各部門的行動綱領，所有部門必須緊緊圍繞這個核心緊密配合、協同作戰。

    
　　 誤區七：“某某企業就是這么做的”。 “某某企業”往往是行業內的知名公司或者業績比自己好的公司。許多企業一看競爭對手開始打中央電視臺廣告，就迅速跟進。一看競爭對手開始大范圍降價促銷，自己也不甘落后。一看對手聘請了空降兵團，自己毫不示弱的招兵買馬。更可笑的是就連對手在廠區做了塊漂亮的企業形象戶外廣告這樣的小事，也值得自己迅速模仿。借鑒其它公司的先進營銷經驗本無可厚非，但許多民營企業迷信知名公司的操作模式，盲目照搬其它公司（特別是競爭公司）經驗往往給自己帶來巨大無形損失。許多民營企業借鑒過眾多公司的先進經驗，結果弄的自己成了“四不象”，其它公司的先進經驗并為給自己企業帶來多少收益，反而使自己公司變的一塌糊涂。因為不同公司的外部環境、內部資源、管理水準、企業文化、人員素質等都不盡相同，照搬以后失去了原來的環境自然結不出勝利的果實。在借鑒其它公司營銷方法時，要去深挖其中的精髓，然后結合自身條件制訂出適合自己的方案才是明智之舉。條條大道通羅馬，關鍵是要找到適合自己的那一條。此外，要當心陷入競爭策略陷阱。許多知名公司的營銷方法一般都是根據自身優勢制訂的，具有明顯的策略性，而且具有一定的排它性。簡單模仿容易陷入其迷魂陣，好比對方鼓動你拿著自己的胳膊與其大腿搏斗，最后被拖跨的是自己。營銷好比一場戰爭，要想取得整場戰爭，未必每次戰役都獲勝。每次戰役都獲勝的常勝將軍，未必能笑到最后。

    誤區八：“客戶就是上帝”。許多民營企業把“客戶就是上帝”當作圣經，天天念，處處念。企業是一個盈利組織，任何經營活動必須考慮其成本。試想如果不是為了宣傳需要，有哪個服裝企業肯為世界上最胖的客戶制作一套衣服？“客戶就是上帝”與現代營銷的以客戶為中心思想并不矛盾。以客戶為中心是營銷的手段，而不是目的。現代營銷的目標市場并不是指所有的消費者，而是能夠為企業貢獻利潤的特有群體。在現實中企業還存在另一種錯誤，重客戶輕員工。客戶的一點小問題，企業都會必恭必敬的傾力而為；但員工的工資三月不發都無關緊要。員工才是企業真正的上帝，或者說“客戶是左手，員工是右手”。沒有員工的努力，任何營銷過程都無法完成，再宏偉的戰略和策略只能是一張紙。員工是企業內部的客戶，只有讓他們滿意才能提供良好的服務，才能提高銷售的業績。營銷管理是一種遙控管理，單靠綱綱條條是管不住的，管理的重心應當是激勵員工，實現自我管理。據權威機構調查，企業在員工與客戶身上的投入產出比為10：1。

    誤區九：“占領全國市場才能贏得先機”。企業家潛意識中有著比常人更強的占有欲和支配欲。哪個老板不想自己的辦事處開遍祖國各地？哪個老板不希望自己的產品鋪遍長江南北？當然老板是理智的，他們希望盡快占領市場取得先機，才是根本的想法。許多老板揮舞指揮大棒，發號迅速搶占全國市場，但往往一年左右就敗興而歸，把戰線重新收縮到大本營。貨鋪遍全國并不意味著成為了全國名牌。相反求之過急，反而欲速則不達。且不論來回折騰造成的直接損失，無疑增加了“夾生飯”市場的再啟動難度。從商場撤柜的產品再次進入的成本會翻倍，當地代理商會喪失信心，關鍵很難扭轉消費者先入為主的不良印象。什么時候該當地頭蛇？什么時候做全國市場？不是由競爭對手來決定的，而是有自己來決定的。企業應當根據自己的人員狀況、資金實力、產品成熟度以及推廣經驗的成熟度等方面權衡利弊，量力而為。當資源有限的時候做“地頭蛇”綽綽有余，一旦離開家門口原有的有時當然無存，更重要的是資源分散后，原有市場也會受到牽連。建議在時機成熟后，采取“先試點后推廣、步步為營”的策略。

    誤區十：“一只羊是放，一群羊也是放”。有些民營企業通過第一個拳頭產品打開市場后，建立起一整套市場網絡，擁有一大批營銷精英，甚至品牌知名度也非常高。看著自己的銷售網絡吃不飽，就開始為自己的網絡輸送大批新產品，出現了“蘿卜快了不洗泥”的現象和過度品牌延伸現象。新產品開發速度過快有兩大弊端：一是資源吃緊，二是損害品牌形象。一個攥緊的拳頭打出的力量和五個指頭伸開后打出的力量是不同的。許多新品在開發過程中并不成熟，就急匆匆上市，一旦出現質量問題影響的時母品牌的形象；一旦出現銷售不暢影響的是公司的形象和代理商的信心，娃哈哈公司2003年非典期間推出的康有利電解質飲料就是一大敗筆。新產品上市前的“地下策劃工作”不可省略，必須有套系統的推廣方案，另外還要注意時機上市和節奏。品牌開發過度是另一件值得警惕的事情。四川五糧液集團是全國知名的高檔白酒企業，他近幾年內一下在開發出了幾十個子品牌。五糧液把品牌使用權簡單授予合作企業后，由于授權企業太多根本無暇管理，結果造成五糧液系列產品良莠不齊，企業品牌和銷量都受到巨大損失。五糧液痛定思痛后，不得不忍痛割愛砍掉了幾十家酒廠。

    中國民營企業毫無疑問有著美好的前程，但希望更多民營企業以史為鑒、揚長避短，走的更遠。