此外汪力成還擔任省工商聯副會長、省工商聯直屬商會會長、杭州市人大代表、浙江財經學院、浙江工業大學、中國計量學院兼職教授等職務。

    人生座右銘：大其心容天下之物、虛其心受天下之善、平其心論天下之事、定其心應天下之變。

    事業目標：引領華立成為一個具有國際競爭力的跨國公司；50歲時退休，將華立交給更年輕有為的人經營。

    人生目標：退休后繼續學業，獲得博士學位。個人出資發起設立"野生動物保護基金"，實現兒童時代的夢想--做一個動物學家，保護人類的朋友。

    強勢殺入資本游戲圈，華立董事長汪力成試圖借助企業制度變革的力量，以并購的方式來改變一個傳統企業的命運。他的勝算幾何？----2002年初春，一個料峭春寒的早上，汪力成坐在位于杭州市區莫干山路78號的華立大廈12層氣派的現代化辦公室里，接到美國來電，告知他被列《財富》雜志中文版評出的8位“中國商人”的第一位，與他同時當選的還有張瑞敏、魯冠球、衛留成等世人熟知的中國企業巨頭。和他們相比，汪是一個陌生人，但他無疑是一匹橫空而出的黑馬。

    ----一個依靠經營雨傘起家的小作坊，30年后，搖身一變，成了坐擁25億元資產，有著11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(國內2家、納斯達克1家)、年銷售額過28億元，名列國內電子百強第34位的企業。這似乎是一個商業神話，而這個神話的締造者就是現在年僅42歲的汪力成。

    ----精明過人的汪力成始終竭盡低調。直到去年10月，華立在美國那場對飛利浦CDMA核心技術部門的收購，震驚美國，汪力成才浮出水面。

    ----汪力成在過去幾年時間里，不僅使華立成為了世界最大的電能表制造企業，實現了168位企業高管層MBO，而且還殺入國內A股市場，剝離兩家ST公司，借殼上市。與此同時，他在美國納斯達克上收購了兩家美國上市公司。而對飛利浦CDMA核心技術部門的收購，則使華立躋身CDMA這個利潤豐厚但風險極高的超級游戲圈，并成為目前國內唯一掌握了CDMA核心技術、可以叫板高通的挑戰者。

    ----一夜之間，汪力成變成了焦點人物。少年時代的汪力成，其志向是成為一名工程師，但偶然的事件改變了他的整個職業生涯。

    ----商海歷練

    ----直到今天，汪力成還會時常想起童年跟隨教書的父母四處遷徙的生活。那些東飄西蕩的歲月，使汪力成習慣了變化不定的生活，并培養了他敏感的心靈。在汪力成看來，也許正是這樣一段經歷才成就了他今天敏銳的商人氣質。

    ----或許誰也沒料到汪力成有一天會成為“中國第一商人”，因為他原來的志愿是做一名工程師。為此，他多年以來堅持自學，完成了電子專業的大學課程。

    ----1976年，16歲的汪力成中學畢業后到了一家絲廠當臨時工，拉了一個月的磚頭后，就被選為廠里的技術員。兩年后，汪力成考入了華立的前身——余杭儀表廠，成為廠里的技術員。從那時候起，汪力成就再也沒有離開過華立，一呆就是27載。汪力成說，他把華立看得比自己的生命都重要。

    ----而汪從來就是一個懂得抓住機會雷厲風行的人。1986年，由于電表行業供過于求，再加上企業管理不善，華立進入了嚴重虧損期，工廠陷于半停產狀態。第二年，27歲的汪力成被趕鴨子上架登上了廠長的位置。當時國家有關部門為了降低洗衣機生產成本，正試圖培育洗衣機定時器的國產化。汪力成得知消息后，立即組織技術人員攻關，迅速建成并投產了一條定時器的生產線。華立即刻有了收入，從死亡線上活了過來。汪力成拯救了華立，同時獲得全廠上下一致認同。從此，他被拉上商海戰車，再也無法停轉。

    ----做大做強企業幾乎是每個商海人士的宿命，汪力成也一樣難逃樊籬。

    ----過后的幾年，當時急于發展的汪力成也頭腦發熱，把華立帶上了盲目多元化的道路，并很快把資金投到十幾個與華立主業并不相關的產業中。戰線過長，資源分散，現金流很快出現問題。1995年，汪力成不得不收縮戰線，承認失敗，斬掉了涉及9個行業的19家企業，集中資源于3個優勢產業的4家公司上，并把精力專注于華立的優勢產業——電能表制造上。

    ----兩年后，全國城鄉電網大改造，華立的電能表在這波浪潮中找到了機會，并奠定了在這個行業的霸主地位。華立電能表如日中天，迄今保持著40%的國內市場份額。更重要的是，汪力成在這10年翻云覆雨的商戰中逐漸成熟。

    ----產權解套

    ----今天華立能夠在資本市場上游刃有余，汪力成認為得益于企業產權制度的完善。

    ----其實，經營企業這么多年，在汪力成心里，一直有個難解的“結”——企業的制度困境。“不清產權，華立難有大發展。”在企業內部建立合理的法人治理結構，以消解國有企業產權不清帶來的日漸衰敗，特別是要解決公司組織內控制權配置結構不合理所導致的管理低效、資產質量不良、核心競爭力不強等問題。汪力成覺得MBO勢在必行。

    ----從1994年到2001年，華立開始了歷時8年、3個階段的漫長企業改制過程。用汪力成的話來說，這場改制，是偷偷摸摸開始的。

    ----華立從最初的人人入股，初步界定資產存量，到129位骨干員工持股的增量投入，最后進入徹底的MBO，由168位股東的管理層收購。去年年末，華立已經徹底演變成一家純民營的股份制控股公司。

    ----改制后，汪力成個人在華立集團占有27%的股份。為了這27%的股份，汪力成說他現在還背負著銀行2000多萬元股份認購貸款。

    ----事實上，華立的管理層收購比備受矚目的四通改制還要早一年。

    ----汪并不完全認同管理層收購的說法，因為華立集團的168位股東除了管理層外，還有很多核心的一線員工。“我們每年都會擴一次盤，原來不是股東的，只要符合條件就可以申請加入。”汪力成還一再強調，在改制中不能讓企業的創始人、老員工和對企業有過貢獻的人成為改制的受害者。為此，他把改制中最令人頭痛的集體資產變成了職工保障基金，以照顧老職工的利益。

    ----而今天看來，華立的企業改制似乎又是汪力成碰上的一個“偶然”。

    ----華立在改制中，不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當時政策允許用個人貸款購買股權，而今天這已明令禁止了。“所以這是機遇，碰上了就要把握。在中國，今天一個政策出來，說不定過幾天就沒有了。”汪力成暗自慶幸又一次把握了機會。

    ----如今的汪力成，總是自嘲說自己現在到處扮演民營企業家的形象。“剛剛開始的時候，講自己是民營企業還要臉紅，總覺得國有企業血統更正宗。現在，慢慢適應了，真正感覺是在運作企業了。”汪力成坦承自己有這樣的心理變化過程。

    ----這是一次角色轉型。對于汪力成來說，華立的未來和自己的明天徹底融合了。

    ----這家名不見經傳的國有電能表制造企業，沉寂31年后，悄然蛻變成新民企。借助制度變遷的動力，在過去兩三年里，汪力成開始有滋有味地玩起了并購游戲。

    ----洗殼的技巧

    ----與汪力成交談，他言語急促，言辭精練，總給人一種窒息的感覺。20多年商海歷練，汪力成早已驍勇善戰。他深知，迅速做大企業，并購重組無疑是一條捷徑。而在并購操作中，汪力成認為練就洗殼的技巧才是最高的境界。

    ----1996年，汪力成經過深思熟慮后決定“西進”，收購西南3省電表廠。連續3年虧損、資產2000萬元的重慶電表廠，很快被汪以500萬元買入。經過6個月的技改，這個電表廠實現了扭虧為盈。2001年，重慶電表廠收益超過了4000萬元。小試牛刀，汪力成胃口大開，把目標鎖定到上市公司。

    ----在意外獲知重慶實業正待價而沽后，汪力成派人進駐了重慶，結果發現已經有4家外地企業同時在和重慶實業談判，而且重慶實業的要價也越來越高。直覺告訴汪力成：難度很大。就在汪力成準備撤出時，他又偶然從圈內人士那里獲知上市公司重慶川儀準備出售的消息。重慶川儀的大股東——四聯集團，原本是華立的同業，汪力成并不指望四聯會賣掉川儀的股份。抱著試試的心態，汪力成和川儀、四聯進行了談判。出乎意料的是，對四聯來說川儀已經是個“燙手山芋”，于是，收購協議意外達成。但是，剝離原來上市公司的債務和不良資產才是最艱難的。為此，汪力成組織了一支七八個人的洗殼隊伍進駐川儀。

    ----“洗殼的最大技巧是設計剝離不良資產和大部分債務的方案，如果整個方案設計錯誤，那根本就不行。我們進入上市公司后，調查所有的情況，然后進行債務剝離。對每一堆債務，當時怎么產生的，互相之間是什么關系，全部都要搞清楚。然后對癥下藥。”汪力成說。

    ----“整個過程中，最大的障礙是說服債權人(銀行)，讓它感覺到剝離比不剝離要好，而且還要把‘雙贏’的口頭禪掛在嘴邊。”擅長游說的汪力成告訴重慶人：“如果置換的話，你的國有資產就增加了一倍，因為你只用了46.33%的股權就剝離了100%的不良資產。第二，這個上市公司我不會遷走，留在這兒繼續發展，搞好了，把資產全部投在重慶，這對你有什么壞處？”用了18個月，汪力成完成了重慶川儀的重組，買到一個“非常干凈的殼”，資產全部置換、債務全部剝離和人員全部置換。

    ----有了這一次實戰，汪力成的洗殼隊伍成熟了不少。此后不久，汪力成又把目標瞄準了ST海南恒泰。

    ----“在ST恒泰的重組中，債權人放棄了將近1個億，我們把大部分債務留在海南，成立了一家農業公司，讓它去承擔債務的清償。然后，我帶了一部分的債務和干凈的殼回到杭州。誰都沒想到我們會用這樣的方案，而且最后操作成功了。”故伎重演，汪力成再次用了18個月，吃下海南恒泰。

    ----“我可以告訴你，ST恒泰能重組的話，中國沒有一個上市公司不能重組。”汪力成自信其洗殼的技巧日臻嫻熟。

    ----汪力成的目的在于借助資本運作的勢能，提高華立的產業優勢。重慶川儀和海南恒泰收編后，分別被改造成華立控股(000607)和華立科技(600097)，汪力成把華立的電能表制造、生物制藥和電力自動化放了進去。

    ----汪力成資本運作的步伐似乎再也不能停下，他的下一個目標是進行戰略收購，快速整合資源。“下一步收購的企業一定要符合我的戰略構成，就是說，資產質量是好的，而我本身也想發展這個產業。本來我可以從零開始，但是現在我不從零開始，通過收購控股權，把這塊產業變成自己的，然后在這個基礎上再進一步加大投入力度。”汪力成不否新的認心得收購目標是與房地產相關的上市公司，而且已經在操作中。

    ----“我相信，中國已經開始了資本意志支配產業發展的時代，這一點我已經越來越明顯地感覺到了。”汪力成吐了口煙，笑著說。

    ----跨國并購

    ----玩并購，汪力成漸入佳境。在國內資本運作的同時，他把手伸向了美國。

    ----“其實在美國，進入納斯達克進行收購是很容易的事情。”汪力成有點輕描淡寫。

    ----汪力成的戰略核心很簡單。“華立進入美國不是去獲取美國的市場資源，而是獲取美國的技術資源。通過獲得技術資源來壯大和提高自身的競爭力。”

    ----去年，趁全球經濟下滑、納斯達克陷入低迷，汪力成通過華立集團在美國的公司美國華立，以極低的價格(大約三四百萬美元)收購了在納斯達克上市的太平洋系統控制技術公司(PFSY)和太平洋商業網絡公司(PACT)。收購PFSY時，汪力成采用了新的方式：置換股權。汪認為，PFSY在自動化方面擁有的一流技術，正符合華立未來的產業發展方向。“如果我們直接購買它的技術，對方就會開天價。我們用股份交換的方式，用股份換對方的技術和人才。將來公司成功，雙方都會是贏家。”

    ----今年年初，汪力成轉手賣掉了太平洋商業網絡公司，沒賠，還略有賺。

    ----去年10月，汪的另一驚人之舉是，利用一次偶然的機會火速并購了飛利浦集團在美國加州圣何塞的CDMA移動通訊部門。根據協議，汪力成獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的幾乎全部知識產權。這次收購引起了美國媒體的關注。《財富》記者在調查了被收購公司的員工后總結了一句話：中國正在收購美國。

    ----看上去，與國內18家獲得CDMA手機生產牌照、但卻沒有一家擁有核心技術的企業相比，汪力成一下切入到了移動通信業的核心，把握了CDMA手機生產的核心技術——芯片軟件設計及整體參考設計相關業務。從某種意義上來說，這場波瀾不驚的收購確實改變了中國CDMA市場格局——對于國內18家CDMA手機終端設備生產商來說，至少在芯片購買上除了高通，又多了一個選擇。

    ----“高通對CDMA技術高度壟斷，華立無法與它較量。但是，華立的介入可能迫使高通把芯片價格降下來。另外，目前國內市場上CDMA手機一般是從韓國整套進口，價格在150~180美元之間，這使CDMA手機價格很難降下來。我們希望使中國CDMA手機制造商的手機在市面上賣到2000元以下，最便宜達到1500元左右，讓中國的消費者能夠用得起。”汪力成估算，單單這一項就可為中國手機制造商節約2億美元。

    ----但是，今年自中國聯通啟動CDMA以來，市場狀況不佳。華立迄今只接到來自波導的150萬片芯片的訂單。汪力成承認，在CDMA這個超級游戲圈里，高利益意味著高風險，稍不小心就可能全盤皆輸。華立掘到了第一桶金，但能否挖到金礦還不得而知。

    ----其實，無論是收購PFSY，還是飛利浦CDMA核心技術部門，汪力成只有一個目的，那就是要改變華立傳統制造業的命運，成為一個真正意義上的高科技公司。這個跨度不可謂不大。吃下不一定能消化得好。這一點，汪力成心里有多少譜？

    ----《財富》中文版的總編黃翔說，把汪力成放到《財富》評選的中國商人第一位，是因為汪力成在這一年里開創了一個民營企業的嶄新階段——從傳統產業到高新產業的跨越。盡管如此，汪力成的這一次蛻變前景尚為未知數。

    ----五十歲退休

    ----汪力成說，華立雖然是一個有32年歷史的企業，但是感覺上才剛剛開始。按照汪的構想，華立未來的投資集中在電能表制造、電力自動化、生物制藥、CDMA以及房地產等5大產業，并且5大產業都要上市。

    ----在今天華立28億元的收入構成表里，來自電能表制造的收入雖然已從原來的80%下降到40%，但華立無疑還是一個傳統氣息頗重的公司。汪力成的目標是用10年時間把華立打造成一個名副其實的信息產業集團。但這似乎還有很長的路要走。

    ----單從電能表制造業來講，華立雖然占有絕對優勢的國內市場份額，但產業水準卻較低。汪力成自己也說，在參與國際招標中，中國企業往往被西門子、ABB等國際知名企業排斥在外。雖然華立在某些產品質量上已經接近國際公司，但是，國際市場份額依舊很低。去年，華立采用“銷產銷”國際市場發展戰略，在泰國，華立已收購了4家企業，華立的產品壟斷了泰國主流電力行業。此外，華立還相繼在印度、阿根廷投資設廠。“目前華立電能表占7%~8%全球市場份額，下一步我們計劃達到15%。”

    ----但制造業畢竟前途暗淡。汪力成想把電力自動化、CDMA、生物制藥等培育成華立的新支柱產業。盡管前面的路還有些撲朔迷離，但他認為華立已經站在了一個新的起跑線上。

    ----“華立每天離破產可能只有一步之遙。”危機感強烈的汪力成時時提醒著自己。

    ----盡管才過不惑之年，但一道道皺紋早已爬上了汪力成的額頭。每天就睡四五個小時，工作壓得他沒有喘息的機會。他的眼睛也總是腫腫的，一副睡眠不足的樣子。煙和茶成了他最親密的伙伴。汪力成說：“50歲我就退休。現在已經進入倒計時。”退休之前，他要完善一套企業管理制度，這樣沒有他企業照樣可以順利運轉。

    ----他辦公室的3件物品刻畫出一個真實的汪力成：一是占據了半壁的佛諺：“大其心容天下之物，虛其心納天下之事，空其心應天下之變。”這是汪力成一輩子都渴望企及的大道無為的境界。事實上，今天的汪力成更適合他背后墻上掛著的兩個遒勁大字：“雄風”。這個張揚的詞語，有些像今天汪力成的狀態，強勢而鋒芒畢露。而房間的另一角擺放的一缸熱帶魚，或許才是汪力成的摯愛。

    ----退休后，汪力成計劃個人出資，設立一個動物保護基金，招募一批人來保護野生動物。“我想在我人生的最后階段，如果有這樣一個組織被保留下來，我覺得比搞企業還有勁！”汪力成的語氣里充滿期許。

    華立集團是一家跨地區、多元化、外向型的民營股份制企業。從1970年成立至今，華立已有35年的發展歷程。總資產超過80億元人民幣，員工10000余人。控股國內三家A股上市公司。產業涉及儀表及系統、制藥、信息電子、房地產等領域。生產基地分布在杭州、重慶、昆明、廣州、深圳、北京、沈陽、海南等地，在泰國、阿根廷、美國、加拿大設有制造工廠和研究機構。2004年，華立集團共實現銷售收入102億元。傳統核心產品電能表為“中國名牌”產品，綜合經濟指標已連續11年名列國內同行首位，是全球產能最大的電工儀表制造商。"華立"商標亦榮獲"馳名商標"稱號。

    華立的經營理念是“增進社會福祉、實現人生價值”，“共識、共和、共創、共享”是華立精神。新世紀，華立推進實施技術創新、資本經營、國際化三大戰略，全面實現由傳統企業向現代企業轉變、由傳統產業向高新技術產業轉變、由帶有計劃經濟痕跡的中國企業向具有國際競爭力的跨國公司轉變，力爭到2010年，實現300億的經營規模，為“創全球品牌、樹百年華立”奠定堅實的基礎。