成為“世界工廠”，將是一場伴隨著陣痛的必然轉型。

    勞動密集型、資本密集型和技術密集型并舉，這種世界工廠策略也許更符合中國國情。

    這廂是西班牙燒鞋事件硝煙未盡，中美紡織品談判已有結果；那廂的數字卻顯示：“以前一件BOSS的衣服，國外賣120美元，中國制造商只得12美元，而這幾年由于中國企業們的爭奪，這個數字下降到8.6美元。”曾屢創奇跡的浙商，慨嘆“最怕他鄉遇故人”，道出了無數中國企業家們的尷尬。

    那么，浙江商人的低成本之路還能走多遠？

    帶著疑惑，清華EMBA們將課堂搬到浙江，在激辯中為企業指出創新之路。

    我們制造了世界上70%的玩具、60%的自行車、50%的鞋、1/3的箱包、1/2的微波爐、1/3的電視機和空調、1/4的洗衣機和1/5的冰箱。這些數字說明，在任何一個國家任何一個商場的貨架上，恐怕都不可能找不到中國制造的產品。問題是，中國只創造了很少量的世界財富，這些產品的利潤也越來越薄。

    梁小民(清華EMBA教授)中國企業的低成本優勢正在喪失。這條路為什么走不下去呢？就是因為這種低工資低收入帶來的企業利潤空間非常小，甚至只有2%~3%，再這樣下去就有賺不到錢的危險。我們現在就處在這么個尷尬位置，不轉型就活不下去。有政府提出居安思危的思路，其實應該是居危思危。

    方宜興(東洋之花董事長)從裝配車間到世界工廠是一條必然之路。東洋之花從1992年開始進入化妝品市場，當時一起并肩戰斗的化妝品企業有幾千家，但是經過十幾年洗牌，大多數戰友都不在了。因為絕大多數化妝品企業都是以代加工，或者通過促銷來打市場。他們的產品仍然是以量取勝，質難以提升，缺乏產品的核心技術和開發能力，產品附加值低。而價值規律是產品利潤的70%來自品牌。現在，這些裝配車間的業主——民營企業家只是停留在趕牛的階段，總是希望在牛身上做文章，讓牛少吃點等，這是有限的，總有盡頭的時候。

    梁小民東洋之花沒有走捷徑，但走的是長期成功之路。中國的企業從一開始就走捷徑，從簡單加工裝配到OEM(貼牌生產)，走這條路有穩定的收入，但是這條路只是在初始階段能掙錢，不擁有品牌你永遠是為別人打工，沒有品牌就沒有核心競爭力。現在我們在很多出口貿易中受限，而有品牌的高質量的東西并不受限制。

    王宇東(南非商萬宇科技股份有限公司執行董事)企業成長都要經歷陣痛，我自己從事信息產業很早，也是從個人電腦轉到半導體。個人電腦以前能保有20%的利潤，現在最多只有6%。臺灣地區目前已經走到半導體時代，正慢慢往源頭過渡，但這個陣痛就是學習功夫最好的時候，尤其是學習國外一些核心生產技術和管理技術。

    梁小民：現在遇到的這些問題說明中國企業作為裝配車間的這條路已經走到盡頭了，王總講的這個就是我們浙江乃至全國民營企業普遍正在經歷的陣痛。這是非常痛苦的事情，要下很大決心，因為這對國家而言是繁榮興盛之路，對于企業而言是長久正確之路。

    論壇現場，一段再熟悉不過的《大長今》音樂響起，隨后是韓國服裝、韓國電子產品的畫面一一掠過。韓國產品，從三星的紅火，到韓裝的盛行，對韓劇的推崇甚至對韓國保健品的熱衷，都是韓國文化滲透的結果，在成為世界工廠的道路上，我們要向《大長今》學習些什么？

    邵忠(現代傳播總裁)曾經有一位愛爾蘭伯爵問過我，說你們中國的中產階級是不是指每家都有電視機？說明外國人對中國并不了解，但相比之下我們為什么這么了解外國文化？一個國家強大帶來的文化強勢，使得在他們產品還沒有進來時，文化已經先行進入，所以人們是企盼他們的到來，我覺得這是文化溝通的問題，我們國家還不太注重國家形象的推廣，特別是對本國企業文化的推廣。所以我的概念不僅是世界工廠的概念，還是世界市場的概念。中國加入WTO后，是弘揚中國文化的最好時機。一個企業乃至國家發展，最后面臨的競爭還是文化的競爭。

    王宇東：我們開始做世界工廠甚至開始打自己的品牌，在這個過程中必須主動融入當地市場，必須考慮到當地文化，才不會產生溫州鞋子在西班牙的遭遇。我們在南非能做到連續14年桌上電腦銷售第一，也是因為我們考慮到當地環境差異和文化融合，比如，我們大量用當地員工，實行本土化管理，甚至將我們的軟件加設南非母語，根據當地文化做了一系列改變，使得我們的銷售排名在戴爾、惠普之前。

    邵忠：所以不管怎么創新，都是建立在溝通文化上，創新不能離開文化的融合。而在文化融合上，也不是一定要國際化，要失去自我，這是定位問題。香奈兒老總就曾告訴我，其實主流的還是本土的，中國雖然對國際的東西很積極，但是我們依然強調本土國際化，非常尊重自己民族的東西，也贏得了國外人的尊重，沒有民族化就沒有國際化。

    梁小民文化本身就是生產力，這可以從兩方面理解：一是中國人必須了解外國人文化，比如景泰藍出口伊斯蘭，但花紋違反了伊斯蘭教義，造成整個銷售失敗，這就是不了解外國人文化造成的后果，要消除文化隔閡才能走出去；二是外國人到中國來也要進行文化交流，讓外國人知道中國什么樣子，我想很多企業做合并，成敗也在于文化交融，加強中外溝通和文化融合也是我們做世界工廠的一個最重要的基礎。

    CDMA在美國最先興起，但做得最好的是韓國三星。彩電也是美國發明的，但最頂尖的在日本。掌握產品的核心技術和研發能力，才能從裝配車間走到世界工廠，在模仿基礎上的再創新，也許是一條更加切實可行的辦法！

    方宜興：東洋之花在眾多外資企業競爭中依然能占有一席之地，歸根結底是從創新到創造的過程，比如羊初乳作為添加劑的發現—盡管我們是小企業，但這個創造為全世界的化妝品企業做了貢獻。如何在全球樹立一個中國的品牌，首先是把創新做好，再到創造。

    梁小民創造和創新有兩個含義，創造是發明科技上沒有的東西，創新是在已有的基礎上再提高。CDMA是美國創造的，但韓國是模仿基礎上的再創新，技術不是它的，但是它進行了改進。這對中國企業來說是一條更加切實可行的發展道路，比如在中國汽車制造業中，我們暫時不太可能造出電力的甚至方輪的車，但是把車的質量造到最好，在細節上突破再創造都同樣可以打造出中國產業的優勢和地位來。

    如何成為世界工廠？先驅者美、日、韓等國家都是先從勞動密集型產品開始起步，然后逐漸淘汰這些行業，轉向資本密集或技術密集型產品。中國也要亦步亦趨嗎？美國知名學者奧戴德·申卡爾在《中國的世紀》一書中明確說“NO”，中國要走的將是一條“從襪子到飛行器”的獨特之路。

    唐毅(中國機械進出口有限公司總裁)從裝配車間到世界工廠的過程是一個自然的過程，因為我們國家缺少資本主義工業化的階段，所以我們現在在補課。現在出現的一些問題是因為我們發展太快，使我們的資源出現緊缺，這是一個發展速度的問題，針對這個問題，我覺得大家應該保持比較平和的心態。往往是有些地方政府和企業盲目求發展速度，造成的是一個區域的市場出現失衡，所以在這個過程中，政府盡量不要過多插手，要讓市場說話，由價格調控。

    傅勝龍(湖南大漢集團總裁)我們國家企業現在缺少一個大市場網絡，大商業資本的進入，無論是進口還是出口，都容易出現秩序混亂。現在的競爭不是中國企業和外國企業的價格競爭，而是中國企業和中國企業的惡性競爭，所以最擔心的是在他鄉遇故鄉人。因此需要成立國內的大商業大集團，由商會出面代表企業談判。我想溫州打火機協會就曾為溫州企業爭取到有效的利益，中國需要這樣的協會到世界上去談判，我想這是中國成為世界工廠的制度性因素。

    梁小民：從車間到工廠的轉變是一個漸進過程，這個漸進過程有兩點，一點是不可能所有的企業全部轉變，而是條件好的先轉變，其他的企業跟上；第二是國外好的經驗要學習，但要依據中國實際來改變。因為我們人口多，要解決就業問題，所以我們的勞動密集型產業不是放棄，而是仍然要保留，在保留的情況下創新，比如說我們怎么樣聯合起來做品牌，怎么把外銷渠道打開。勞動密集型產業是不能放棄的，而是勞動密集型、資本密集型和技術密集型并舉，這種世界工廠策略更符合中國國情。在走向世界工廠的過程中，我們會有一個“從襪子到航天器”的過程。這就是說，我們要保留勞動密集型行業，但重點還是靠技術推動，如果忘記了這一點，勞動密集的優勢遲早會失去。只有清醒認識到自己的問題，才能在世界工廠道路上走好。

    梁小民(清華EMBA教授)

    文化本身就是生產力，這可以從兩方面理解：一是中國人必須了解外國人文化二是外國人到中國來也要進行文化交流。很多企業做合并，成敗也在于文化交融，加強中外溝通和文化融合也是我們做世界工廠的一個最重要的基礎。

    方宜興(東洋之花董事長)

    民營企業家只是停留在趕牛的階段，總是希望在牛身上做文章，讓牛少吃點等，這是有限的，總有盡頭的時候。作為裝配車間的優勢還在慢慢喪失，沒有品牌就沒有可持續的利潤。

    王宇東(南非商萬宇科技公司執行董事)

    個人電腦以前能保有20%的利潤，現在最多只有6%，企業成長都要經歷陣痛，陣痛的時候就是我們學習功夫最好的時候，尤其是學習國外一些核心生產技術和管理技術。

    邵忠(現代傳播總裁)

    我的概念不僅是世界工廠的概念，還是世界市場的概念。因為中國加入WTO后，更加堅定走國際市場道路的決心，這是弘揚中國文化的最好時機。一個企業乃至國家發展，最后面臨的競爭還是文化的競爭。

    傅勝龍(湖南大漢集團總裁)

    我們國家企業現在缺少一個大市場網絡，大商業資本的進入，無論是進口還是出口，都容易出現秩序混亂。因此需要成立國內的大商業大集團，由商會出面代表企業談判。我想這是中國成為世界工廠的制度性因素。