與李書福相比，他更傾向于低調行事。“關于汽車行業投資過熱的警告太多了，人家如果知道了，對我做這車那車肯定會誤解懷疑，我不要人家替我擔憂，只有做起來了再說。”他似乎一直關注臺州老鄉李書福，強調青年集團的車子“和李書福的車子不一樣”。2004年4月，低調的龐青年在杭州開會期間接受了《浙商》的獨家專訪。而分析龐青年的創業史，你會發現他的產業投資思路非常明晰與理性。

    放牛娃構筑橡膠王國

    龐青年出身貧寒，6歲開始放牛，是一個地道的放牛娃。他說：“農、林、水、木我全干過，放牛，我可有二十多年的工齡，直到工廠有60多人規模的時候我還在養牛。”這段艱苦經歷磨礪了龐青年凡事實干的精神。龐青年除了養長毛兔與豬、牛、羊賣，還從東陽拉化肥到家鄉天臺去賣，那時這些生意都是不允許的，因此龐青年的貨還被打擊投機倒把辦公室沒收過。龐青年告訴記者：“那個時候做牛的買賣可是大生意了，跟現在辦工廠賣汽車一樣，當時國家規定買了耕牛不到兩月不能賣，我從來都是遵守的。”

    16歲時,龐青年開始在林木場割草，那時大人干一天記10個工分，而只給他記3.5工分。龐青年干活很賣力，幾個月下來手都起泡了，生產隊里給他漲到一天8個工分。到林木場半年以后，生產隊就讓他當林木場場長。他當場長以后，一年下來茶葉產量翻了好幾番。這時的龐青年開始琢磨：年輕人不能老是窩在山溝溝里。生產隊正好買了一輛拖拉機，隊里覺得龐青年做事負責于是讓他學開拖拉機、修理機械。在當時信息閉塞的山村，開拖拉機能從山外帶回來稀缺的信息資源，從而改變了龐青年的命運。

    雖然那時開拖拉機還是記工分的，“做多做少一個樣”，與龐青年同時學機械同時開拖拉機的一個小伙子常常偷懶，但龐青年不管下雨下雪都會去拉貨，而且還幫人家裝貨卸貨，這為龐青年以后的創業鋪開了良好的人脈基礎。龐青年是個有心人：“經常幫人家工廠拉貨，我就開始留心人家的產品，是什么設備做的？這些設備價值多少？由于自己學過機械，就琢磨著想辦法把這些產品做出來。”當時一起開拖拉機的同伴如今在龐青年的公司車間做粗工，這也正所謂“性格決定命運”。

    1979年，龐青年憑著開拖拉機拉貨學來的技術，在天臺辦了一個生產膠袋的小工廠，“當時那一片都在搞膠袋，但是開拖拉機時結識的朋友都跟我說‘你辦工廠我就支持你’”。雖然人家已經干了五六年，龐青年才剛剛起步；但是一年之后，他的小廠就做成天臺西鄉同行最大,“縣委書記也老是慕名來找我。”由此，龐青年淘得了第一桶金。

    看著廠子辦得越來越紅火，龐青年在天臺買了兩畝地準備把工廠做得更大。然而由于當時的特殊情況，有人以“買賣土地非法”為名把龐青年告上了法庭，雖然后來判決龐青年可以使用土地，但在實際使用中阻力還是很大。

    恰好在1986年，國家發文號召扶貧，龐青年于是前往“一年38萬元產值，一只煙囪”的貧困山區磐安縣開辦企業。當時成立的是一個與原先行業類似的橡膠廠生產橡膠平板，資產大約是26萬。半年以后，龐青年的工廠與杭州橡膠廠聯營，開始生產手推車輪胎，而后拓展到生產銅車輪胎、自行車輪胎、摩托車輪胎。在磐安的四年，龐青年的橡膠廠做得全國最大，年產1500萬套，比位居第二的深圳鉆石產量高出140萬套，給當時的鳳凰、永久、海獅、金獅、中華等自行車行業大腕供貨。提起當年，龐青年掩飾不住興奮：“橡膠原材料是從云南那邊拉過來的，后來我們殺回去把云南的橡膠廠都打跨了，全國各地的橡膠廠也被打得措手不及，就像現在我們造客車一樣。”

    由于經營情況非常不錯，到了1993年，龐青年的橡膠廠已經有上億元的資產。于是在那一年，他將企業改名為浙江杭通集團公司，開拓汽車輪胎項目。當時整個集團有2000多名員工，資本大約是3.8億，在全國企業500強當中排名一百三十幾位。

    《世界經理人周刊》和世界經理人網站經過研究分析，從不同的視角重新審視中國富豪們，以其在國內外的知名度及影響力作為參考指標推出《2004年中國500富豪人氣榜》，龐青年名列500富豪榜第348名，來自世界經理人網站的財富估值是5億元人民幣。龐青年從記者口中聽說這個消息后，還是比較驚訝，“個人財富我不想說。我的企業是一個社會企業，我要對企業負責，對社會負責，為社會作些事情。”

    客車行業巨無霸的成長秘密

    企業蒸蒸日上，龐青年準備涉足生產汽車大輪胎。經過充分的市場調查和可行性分析論證，龐青年發現大輪胎項目與汽車項目的投資差不多。除此之外，龐青年認為，浙江是一個以丘陵地帶為主的省份，然而經濟的發展導致對道路的要求越來越高。當時省里有關部門也有修建高速公路的提法，盡管當時這種說法還不夠明確，但是當時的龐青年卻很堅定地看好這個市場：“原來造房用木頭，現在用水泥；原來裝貨用麻袋，現在用編織袋。改革在深入，經濟在發展，生活水平在提高，高速路在拓寬，消費觀念在轉變。”

    造車可不是隨隨便便就可以上馬的，“那時國家扶持國有企業，對民營企業來說，汽車項目批不出來，到國外引進技術更加辦不到。”于是，龐青年在1995年自籌資金1.2億，拍板和北京北方車輛制造廠、金華經濟技術開發區合作成立北方福來汽車公司，其中龐青年占60%的股份。龐青年的產業觸角由一個橡膠企業延伸到一個更加資金技術密集的汽車產業。

    當時的北京北方車輛制造廠是一家與德國企業尼奧普蘭有合作的國營老軍工企業，除了客車，北京北方還生產裝甲車等車型。初成立的北方福來客車制造廠，約定北京北方投入30%份額資金，同時提供技術。合同約定由北京北方的人擔任總經理，負責經營，而龐青年則出任企業董事長。也就是通過北方車輛制造廠這個紐帶，龐青年由此開始了與尼奧普蘭的合作。

    然而，合同其他兩方的投資到沒有到位。企業盡管擁有一流技術，但是內部管理以及經營模式僵化，同時龐青年自己也把很大部分心思花在原來的企業上，所以起初幾年企業業績平平。“一個民營企業，卻采取國有企業的管理模式。誰說了都算，誰說了都不算。”換了4個總經理，金華尼奧普蘭廠還是沒有搞起來。“三、四年以后，他們都快把企業搞死了。到1998年底，總共才賣出8臺，其中有5臺是‘問題車’，不是漏風就是漏雨。”

    1999年，龐青年用900萬元現金收購了其他兩個合作方的股權，包括負債都帶過來了。從而形成龐自己占80%以上其他股東共同掌握剩余股份的局勢。改制后獨家經營的企業，龐青年親自擔任總經理，在進行系列調整之后，他把原先等客戶的機制轉變成主動上門銷售的體制。龐青年說：“市場就是領導，市場領導我怎么做，我就怎么做。作為企業一把手，不去了解市場，就掌握不了市場。決策定位就沒有依據，就不會準確。做企業就像在作戰，你要決策從哪里進攻，從哪里退出。”

    在獨立經營之后，龐青年與德國尼奧普蘭總公司取得聯系，建立直接的技術合作，德國方面專程派出工程技術專家前來考察，最后德國總公司決定，不但愿意為龐青年提供與歐洲同步的SKD生產技術，也愿意協助該公司的技術培訓。由此，改制后的公司在2000年正式成立了金華尼奧普蘭車輛有限公司。

    2001年，德國尼奧普蘭總裁漢斯特前往金華考察金華尼奧普蘭感到十分驚詫：同樣是“歐洲之星”的銷售，德國公司在歐洲的年銷售量僅僅幾十輛，而金華尼奧普蘭的年銷售量卻達到200輛。于是，德國公司作了一個讓龐青年無比興奮的決定：允許金華尼奧普蘭向除了德國公司有分廠以外的國家和地區銷售。龐青年在2003年開始這一拓展，他向記者透露，目前正在與某國家談一筆涉及1000多臺城市公交車與300多臺大巴的大單。因為金華尼奧普蘭在中國市場的卓越表現，尼奧普蘭德國公司表示，希望將豪華客車的零配件生產基地放在金華，德國企業將由研發和生產基地變成研發基地。

    在這一戰略規劃的指引下，金華尼奧普蘭車輛有限公司在國內高檔豪華客車行業中處于領先地位。首家被交通部評為國內唯一的最高等級(高三級)客車，高檔客車市場占有率在50%以上。企業連續三年每年同比增長比例均在300%以上。2000年金華尼奧普蘭的銷售額才1.3億，2001年銷售額達到5億多，2002年銷售數量達到800多輛，金額突破了10億，去年銷售收入達13億元。龐青年用了短短3年時間就做到了國內豪華客車的老大位置。今年3月底，占地面積為640畝的尼奧普蘭新廠區生產車間投入使用，這標志尼奧普蘭進入一個新的高速發展階段。新廠區建成以后，年生產能力將達到5000臺，而新廠房也將成為國內最大的客車組裝生產車間之一。

    而龐不怕同類企業競爭的“底氣”是用全球化的人才戰略來強化技術優勢，據介紹，金華尼奧普蘭已經擁有6大系列50多個車型的客車，這些產品大多是自主研發產品，而這是國內其他客車企業遠不能比的。“歐洲最好的客車設計師——德國尼奧普蘭‘歐洲之星’的設計總工程師就在我們公司擔任常務副總，負責生產與技術。“我出德國人兩倍、三倍的價錢，總能請到一流的人才吧。”對于記者對中西方企業文化磨合的疑問，龐青年表示：“德國工程師以嚴謹著稱于世，他們的理念跟我很吻合。他過來以后，我交給他兩句話‘紅燈就是紅燈，不能通行就是不能通行；綠燈就是綠燈，能通行就是能通行。’質量問題他說了算，我不對他有一點干涉，這很合他的胃口。”

    “搞好企業是一個系統工程，是組合競爭而不是單業競爭，每個項目都要優越于人家才能取勝。就像發動機，只要有一個零件不好，它都不會運轉。而且還要不斷創新，增加新的項目。你如果第一年是這個優勢，第二年、第三年還是這個優勢，人家就會學。所以只有不斷改進，才能立于不敗之地。”這也是龐青年做客車的經驗之談。