陽集團董事長。目前即將結束上海交通大學EMBA課程，并擔任內蒙古自治區青年企業家協會執行委員、包頭市東河區政協委員等社會職務。

    現在管理學界普遍認為，一個企業只有成為學習型組織的時候，才能保證源源不斷的創新，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的目標。很多全球知名企業，象殼牌石油、通用電氣、福特汽車都極力推崇學習型組織，認為未來的企業必須都是學習型組織，否則就會被市場淘汰。

    未來的企業必須是學習型的企業，這一點我想沒有人可以否認。如果說，在革命戰爭年代，沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，那么，今天可以說，不善于學習的企業是必將衰亡的企業。但是對于發展多年，并且擁有眾多員工的企業來說，怎樣才能建立真正的學習型組織？如何才能把企業打造成能為員工提供持續就業和發展的平臺？惟有學習，不斷的學習，而且在個人學習的基礎上更要有團隊的學習。

    前幾年我們覺得什么知識好，什么知識吸引企業，就學習什么。當初我們將管理人員集中起來，學習法律法規、外語、營銷等等或者有用、或者時髦的內容。然后又對企業的團隊學習進行了整體規劃，分層次的團隊學習，派他們到清華大學等知名學府和全國各地考察，接觸世界最先進的管理理念和最新的發展動態，還請老師買學習光碟進行業務知識和管理知識的學習。

    可以說我們對學習舍得投入時間和成本，但有時候，我們還是會遇到這樣的問題：企業也拿學費了，培訓也做了，預期的效果卻還沒有達到，這是為什么？

    總結一下才明白，學習不是目的，使用這些知識才是最根本的目的。企業培訓不在于你投入多少，而在于他對學習認識的程度，任何一個企業，不會給你創造終身的就業崗位，而是幫助你培養你具備勝任的能力，這個能力就是一個平臺。

    而有時候，企業領導人就會犯這樣的錯誤，往往只注重技能的培訓(如技術部門)或者只注重管理層(如中層以上)的培訓，忽視了一個企業發展，管理層不僅需要同步跟上，基層員工也必須同步發展，否則只能出現有制度不能落實，有文化不能滲透的斷層現象。

    要讓員工能在學習知識后繼續學會使用這些知識，以下三點必不可少：一要確定學習的主題，一個忠實于企業的員工，必須是跟著企業的發展步驟走的，企業要朝什么方向走，需要什么樣的人才，而且未來的發展戰略規劃給員工提供哪些可發展的空間，這些都是員工關心的，只有公司確定好主題，員工才能有目標和有遠見的去學習。二要把學習納入到工作中，不要一味地把學習當作是學歷培訓或技能培訓，學習可以是心理素質的培養，或者工作心得的交流，學習型企業的氛圍必須要和工作緊密結合，這樣既可以實現全員學習，節省不少費用，也可以實現一些實質的、有價值的創新，包括管理和技術改進。三要建立學習的文化氛圍，一個企業的學習，也不能是強加式的，還必須要建立一種氛圍，企業不能單純把學習納入工作計劃，而必須建立一種人人學習，共同進步的文化氛圍，把學習型作為企業文化建設的一個核心組成。

    學習還有一個問題是分階段學，企業發展到不同的階段，應該學不同的內容，要系統化。今天想起來學這個，明天想起來學那個，這是不行的。最好有一個專門的設計，比較系統的、分階段、分層次的學。

    西門子(中國)管理學院院長培頓表示，所謂的“學習型組織”，并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產生可持續性績效的學習，它是能使個人和企業取得快速回報的學習。