“灌一瓶化學液體，再加上港臺明星的宣傳，這樣就能賣十幾塊錢。”一位日化界人士反問記者，“你說洗發水的利潤高不高？” 　　盡管目前日化市場競爭異常激烈，但這個行業的毛利率依然非常高。在3月6日央視于廣州舉辦的“2005本土日化品牌論壇”上，立志美麗(南京)有限公司總經理程立俊就公開表示，運用成功的品牌運作，該公司出品的“寶寶金水”在近幾年內價格從每個套裝7元漲到了21元。也就是說，其毛利率至少高達300％。“寶寶金水”是一種專門針對兒童祛痱驅蚊的日化用品。 　　高利潤正是娃哈哈進軍日化的理由。其實，早在2003年7月，娃哈哈已經開始就日化生產設備進行招標，當時的招標書上稱，主要生產護膚膏、霜類產品、洗發香波、沐浴露、液體皂類清潔產品、牙膏。 　　去年年末，宗慶后則對《21世紀商業評論》表態說計劃在今年年初先推出“洗發露、沐浴液和護膚霜等”。接近宗慶后的人士介紹，生產工廠也已經選好，就是娃哈哈在杭州蕭山區的生產基地，灌裝生產線也已安裝完畢。 　　據內部人士介紹，娃哈哈的產品開始定位不會是高端，而是和大多數本土品牌一樣，面向中低端市場。比如洗發水，可能跟舒蕾是一個檔次。至于護膚類日化用品，則是相對高質的產品。 　　如無意外，日化項目將依然由宗慶后本人親自操刀。所以盡管娃哈哈醞釀日化已久，但在娃哈哈內部知曉具體情況的人甚少。而這個項目由于仍在謀劃之中，因此宗也不愿此時接受本報的采訪。 　　不過目前可以肯定的一點是，娃哈哈在日化領域將會推出一個全新的品牌。 　　2004年11月18日中央電視臺廣告招標會上，娃哈哈以3.2億元成為本土“標王”，僅次于外資日化巨頭寶潔。宗慶后顯然是有備而來。 　　非常營銷 　　娃哈哈進軍日化將面臨空前激烈的競爭。去年央視廣告招標的最大亮點正是日化業巨頭齊齊殺到，寶潔、聯合利華、高露潔，以及本土的隆力奇、納愛斯、上海家化均投下重要籌碼。此外，五糧液、成都恩威制藥、北京同仁堂、云南白藥亦已先娃哈哈一步展開攻勢。 　　因此，當娃哈哈確認了進軍日化的消息之后，很多人士對其并不看好。這與宗慶后當年力排眾議，堅決上馬非常可樂時的情形有些相似。當年娃哈哈瞅準可口可樂和百事可樂的空檔，在中國二、三級市場發力終有今日農村包圍城市之勢。 　　但是日化業的現狀比當日兩樂合圍之勢更為險惡。一方面寶潔等跨國公司已不容二、三級市場旁落，并在價格和營銷方面有了縝密的布局，本土梟雄如絲寶者也幾乎有了日化業中類似非常可樂的地位，更不用說資金和技術占具優勢的本土藥企們也已先行一步。 　　而今日的娃哈哈能夠仰仗的，依然是所謂的“非常營銷”聯銷體模式。也就憑這獨門一招，娃哈哈迄今縱橫天下。 　　所謂的聯銷體是指，經銷商先打預付款給生產商，然后在一個圈定的區域市場內精耕細作，雙方形成一個長期而穩定的經銷關系。其中關鍵則是，上下游必須形成有序的價差關系。每個環節都必須賺到自己應該賺到的錢，而且是年年賺到。 　　內部人士透露，2004年，娃哈哈又在渠道建設上花了近2億的本錢，可見其對渠道持久的重視。 　　但財經作家吳曉波認為，在這樣的體系中一旦打起價格戰，價差體系就會動搖，聯銷體的利益鏈就會松動，甚至斷裂。而以目前的狀態看來，多家日化企業蜂擁而上的結果恐怕只能是價格大戰。 　　好在娃哈哈目前要進入的洗發水、護膚領域，目前利潤相對洗衣粉等還算較高。但是宗慶后心里有多大把握，他身邊的人也不知道。 　　目前已知的是，宗慶后試圖將來每省的銷售辦事處變為銷售分公司，其下分設飲料部、童裝部和日化部。通過飲料銷售隊伍現近5000人的進一步精簡整頓，三支隊伍的總人數將保持不變。 　　娃哈哈內部人士稱，“宗總在渠道布局上的確有獨到之處，城市那塊不好說，但批發應該會比較快。” 　　季節多元化 　　娃哈哈進軍日化與其公司目標密不可分。在2004年初實現“銷售沖百億”目標后，宗慶后給娃哈哈定的新目標是：3～5年銷售額達到200億，5～10年達到1000億。 　　但對整個娃哈哈集團來說，2004年只能算是韜光養晦的一年。據娃哈哈集團外聯辦主任盧東稱，這一年，娃哈哈集團營業收入114.43億，僅比上年增長11.89％。繼續這樣的增長速度，當初的豪言壯語無疑有落空之虞。 　　特別是娃哈哈多元化的第一步，以深挖娃哈哈品牌價值而開創的童裝業務就不是很順利。2002年7月，記者也在杭州參加了娃哈哈童裝訂貨會，當時所接觸到的一些經銷商對娃哈哈均抱以很大信心，也很看好童裝業務。但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。到2004年年底，娃哈哈定下200億目標第一年，童裝業務上累計銷售收入也還只有3.66億元。 　　此時娃哈哈依然只有飲料這一個支柱產業，但飲料行業的旺季一般是在夏天，而要維持娃哈哈聯銷體的不停運轉，自然需要讓其始終有錢可賺。所以娃哈哈也開始做瓜子和方便面，這兩種產品的旺季恰恰與飲料的旺季錯開，從而令聯銷體在冬季不至于冷場。 　　因此娃哈哈所依賴的聯銷體造就了一種非常獨特多元化模式，即以產品季節特性劃分的多元化策略。而以目前娃哈哈主攻的洗發水和護膚品來看，其旺季應是在每年的秋冬季節，這恰好與飲料業的旺季可以錯開，給予分銷商不斷的利潤回報。 　　但現在依然很難斷言娃哈哈就能成功。數月前，娃哈哈幾乎同時端出了營養快線飲料和大廚藝營養濕面，后者也應是冬季的熱銷產品。一位內部人士告訴記者，目前看來，營養快線的形勢還不錯，方便面的形勢卻仍不明朗。 　　從整個娃哈哈集團來看，雖然目前產品較多，但最拿手的無疑還是飲料業務。據盧東說，2004年其飲料業務收入增長了17.66％，遠高于集團整體增長速度。試水多元化的娃哈哈，似乎在新行業中尚未進入狀態。 　　利潤天花板 　　即便宗慶后強攻日化得手，娃哈哈依然繞不開一個新問題：整個集團的利潤停滯不前。2004年，整個娃哈哈營業收入雖比往年增長了11.89％，但利潤只有13.45億，與2003年相差無幾。 　　聯銷體的關鍵在于能給分銷商一個滿意的利潤，因此娃哈哈本身的利潤就比較有限。“看看我們的報表，估計其他同行都是在虧本賺吆喝了。” 　　2004年娃哈哈利潤不見長的主要原因，是因為原材料成本暴漲而吞噬其4億多利潤。日化行業受原材料成本影響只會比飲料業更大，因此選擇日化作為其多元化的新突破，依然很難突破利潤的天花板。 　　對此，宗的下屬已經開始擔憂，宗慶后也做了一些努力。 　　比如，現在的娃哈哈明顯更重視城市高端市場的投入，但卻發現他們面臨與以往截然相反的商業模式。零售企業的態度是“我的地盤，我做主”，娃哈哈對聯銷體“先付錢，后發貨”的老規矩在那里是行不通了，拖欠貨款和各類收費更讓他們撓頭不已。 　　其實就在娃哈哈繼續依靠聯銷體拓展日化之際，娃哈哈還有現金流充足這一優勢。宗本人就曾對媒體稱，到2004年底將有15億的銀行存款。但對于聯銷體以外新的投資，宗慶后并不熱衷。 　　曾有人建議娃哈哈對資金鏈緊張的零售企業進行戰略投資，形成類似于統一企業那種產銷融合的模式，宗不感興趣。一位內部人士則透露說，其實宗拒絕了更多的誘惑。比如石油，是飲料瓶上游材料的來源，娃哈哈曾經有機會但未考慮。再比如伊利股份，因為是小盤績優股，藉娃哈哈之實力完全可以介入，但同樣未被考慮。盛傳已久的房地產業務，同樣沒有實質性的動作。 　　近日又盛傳娃哈哈有意借殼香港榮暉國際0990.HK登陸港股，但榮暉國際于近日發布公告否認此事，宗慶后也對本報稱“此事純屬假消息”。