也許是巧合，或者是必然，在中國“走出去”戰略正式提出后的整整第十個年頭，初出茅廬的中國民營企業吉利，活生生吞下了已有82年歷史的歐洲著名豪華車品牌沃爾沃。

    對于金融危機背景下的這起跨國并購，有人戲稱為中國“窮小子”一口吞下了美國福特旗下的“富家女”；還有人戲稱，這是“最山寨”收購了“最安全”。在多數人大肆褒揚的同時，也有媒體和一些專家表現出悲觀，畢竟目前這起并購僅是簽下了合約，之后企業還有整合、運營等很多工作要做，現在說成功為時過早。

    但有一點不可否認，這起并購案，將中國企業“走出去”的戰略再次提上一個新高度，也終于讓民營企業成為中國海外并購鎂光燈下的主角，扮演起中國企業“走出去”的新主力。

    了不起的“吉沃戀”

    其實，中國企業海外大型并購從未停止過，但是多半都以失敗而告終。也因如此，成少敗多的海外并購被人們稱為“刀尖上的游戲”。

    在3月的最后一個星期，浙江吉利控股集團（下稱“吉利”）董事長李書福成為了人們眼中最幸福的中國人。

    北京時間3月28日晚9點，吉利正式與美國福特汽車公司（下稱“福特”）簽約，以18億美元收購福特旗下的沃爾沃轎車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。

    吉利收購沃爾沃是國內汽車企業首次完全收購一家具有近百年歷史的全球性著名汽車品牌，并首次實現了一家中國企業對一家外國企業的全股權收購、全品牌收購和全體系收購。

    18億美元對一個世界級品牌的汽車企業來說，似乎并不算昂貴。從上世紀八十年代以來，全球汽車業的兼并重組案無數，比起這樁18億美元案值高得多的案例也很多。從國內而言，也曾有過中國汽車企業去境外收購零部件企業，也有國內的汽車零部件企業去境外收購零部件企業。比如在去年，北汽控股斥資2億美元收購了薩博汽車部分資產，京西重工以9000萬美元收購德爾福的部分資產，都是比較成功的案例。

    但此案似乎卻非同小可，從一開始就引起了包括國內外媒體在內的全球汽車業界空前關注。

    “可以把吉利收購沃爾沃視為中國汽車產業海外并購最具標志性的事件。”商務部對外投資和經濟合作司李明光處長對《中國經濟周刊》表示，國內整車制造企業去收購境外整車制造企業，吉利雖然不是第一例（2004年上汽收購韓國雙龍），但影響卻很大。

    國家發改委經濟體制與管理研究所國有資產研究中心主任高粱更把這起并購案例稱作民企并購的典型案例。他認為吉利并購沃爾沃之所以引起大家的關注，是一種廣場效應。“李書福是一個很不錯的老總，很有開拓性，而且很有長遠眼光，雖然在前10年那么苦難的條件下（未獲國家批文），他爭取要做，并且從非常低端的產品開始，逐步壯大，將企業做成了一個很了不起的企業。”

    其實，吉利收購沃爾沃并非一蹴而就。早在2002年，李書福就動了收購沃爾沃的念頭，對其研究已有8年多，首次正式跟福特進行溝通也距今將近3年。

    在李書福看來，吉利對沃爾沃及汽車行業的理解，以及對于福特的理解等，都是福特選擇吉利作為沃爾沃新東家非常重要的元素。

    “并不是有錢就能買到全球三大名車之一的沃爾沃，反過來講，也并不是說錢不多就買不到。”李書福認為，中國在采購與研發方面所蘊含的成本優勢，必將增強未來沃爾沃轎車的全球競爭力。

    對這起并購，在李明光看來，中國巨大的市場份額也是吸引沃爾沃的主要因素之一。

    “盡管吉利的技術實力不如沃爾沃，但是我們有巨大的國內市場作為支撐，對重振沃爾沃品牌有好處。”李明光說。

    李明光認為，這起并購案對中國制造業振興會起到示范帶動作用。“中國的民營企業已經具有開展跨國經營的視野和能力，我們不能忽視民營企業在走出去當中的地位和作用。”

    “目前我國正在進行產業結構調整，國家也出臺了有關產業振興規劃，政府工作報告中也提到了產業要升級、轉型，要有序地轉移。在這個過程中，更多的企業會受到鼓舞，能夠走出去，通過走出去，來實現互利共贏，共同發展。”李明光說。

    海外并購成為“走出去”主體

    “走出去”戰略又稱國際化經營戰略，是指中國企業充分利用國內外“兩個市場、兩種資源”，通過對外直接投資、對外工程承包、對外勞務合作等形式積極參與國際競爭與合作，實現我國經濟可持續發展的現代化強國戰略。

    隨著世紀之交，中央根據國內外發展新形勢提出了“走出去”戰略，在近年來我國企業“走出去”實現了跨越式發展。

    據商務部提供的數字，我國的對外直接投資在2003年以后進入了快速發展階段。從2003年到2009年，中國企業對外直接投資的流量增加了14倍，2008年、2009年的發展尤其迅速：2008年，我國對外直接投資流量是559.1億美元（全口徑統計，包括金融類），非金融類對外直接投資流量是418億美元，存量1839億美元，對外投資流量在全球排名第12位，在發展中國家和轉型經濟體中排名第2位。

    尤其是2009年，在全球外國直接投資下降近30%~40%的情況下，我國的非金融類對外直接投資達到了433億美元，增速達到了6.5%。截至2009年底，我國累計全行業對外直接投資超過了2200億美元。

    值得關注的是，在對外直接投資方式中，跨國并購所占的比重越來越大。

    “以前，中國企業對外投資主要是‘綠地投資’，即新設工廠。現在，隨著全球跨國并購大趨勢的興起，中國的跨國并購在我國對外直接投資中所占的比重也越來越大，并購已經成為我國企業對外投資的一個主要方式。”李明光向《中國經濟周刊》介紹。

    商務部提供的數據顯示，1999年，我國的跨國并購金額只有6000萬美元；2005年已達53億美元；2008年增加到302億美元，占對外投資總額的54%。

    中國企業對外投資區域和產業也備受關注。

    據李明光介紹，2009年，我國近八成的對外直接投資都集中在了亞洲和拉丁美洲，投資領域也呈多元化，商務服務業、采礦業占的比重較大，商務服務業大概占到了50%，采礦業占到了將近25%左右。

    值得一提的是，2009年堪稱我國地方企業對外投資最為活躍的一年。商務部提供的數據顯示，2009年我國對外投資額達到了歷史最高的94.5億美元，同比增長54%。

    “這也就意味著，中國企業對外投資的步伐無論是央企還是地方企業，都在進一步加大，其海外并購勇氣和智慧都在不斷提升，并且日臻成熟。”高粱向《中國經濟周刊》評述。

    從“走出去”到“跑出去”

    據李明光介紹，商務部支持國內企業走出去的理念一直都不曾改變，尤其是在金融危機背景下，把推動企業“走出去”作為保增長的戰略舉措，把“走出去”與推動外需、保持出口穩定增長和擴大內需等任務緊密結合起來。同時，也把“走出去”與同有關國家提振信心，共渡難關結合起來，并采取積極措施，鼓勵和促進企業對外投資。

    數據顯示，2009年，受國內產業結構調整及中國企業海外并購雙重因素影響，中國并購市場共完成294起并購交易，披露價格的235起并購交易總金額達到331.47億美元。其中，中國企業完成海外并購38起，同比增長26.7%；披露的交易總金額高達160.99億美元，同比增長90.1%。中國企業“走出去”似乎已經有了“跑出去”的速度。

    “在金融危機形勢下，很多國家企業經營遇到了困難，這就為中國企業走出去提供了一些機會，另外，在金融危機形勢下，許多國家都是在振興經濟，在大力吸引外資，相對來說，中國企業走出去有助于東道國提振經濟。”李明光向《中國經濟周刊》分析。

    “事實上，中國海外并購爆發式的發展規模和速度，還得益于中國宏觀經濟的強勁復蘇，在強勁復蘇帶動下，企業‘走出去’的步伐正在加快。”高粱向《中國經濟周刊》評述。

    伴隨著中國企業大規模走出去，同時，由于“政治因素”的影響，我們也看到不少中國大型央企在海外收購折戟沉沙的案例。最為典型的就是，2009年6月5日，牽動全球神經的中鋁195億美元注資力拓的交易意外“夭折”。

    有分析人士認為，在力拓董事會毀約公開理由“與中鋁交易的價值顯著下降”的背后，起作用的主要是政治性風險，政治性風險在我國對外投資發展史上一直是個重要的干擾因素。

    “有一些國家對中國企業確實還是有一定的偏見，總認為中國的企業是國有企業居多。如果國有企業去了，就受制于中國政府了，就影響了它的國家安全；還有一些國家進行安全審查多一些、嚴一些。實際上，我們的國有企業是按照《公司法》進行的商業化運作，其公司治理結構也在逐步完善，有的國有企業還是上市公司。實際上，一些西方國家也有不少國有企業。”李明光說。

    有業內人士認為，盡管中國國有企業的“國有身份”在國外飽受詬病，但是國有企業在近幾年的海外并購中依然占據著舉足輕重的地位，無論是并購的規模還是并購數量都遠領先于“民企軍團”和“混編軍團”（如聯想、TCL、海爾、中聯重科等混合體制企業）兩支隊伍。

    “從并購金額分析，國有企業所占比重大一些，因為國有企業的資金實力比較雄厚；而并購主要涉及到采礦業、制造業等領域。”李明光向《中國經濟周刊》分析說。

    民企成海外并購的“新主力”

    實際上，在國有企業利用其雄厚的資金占盡海外并購的優勢的同時，中國的民營企業也踏上了海外并購的“征途”。

    早在2009年6月初四川騰中重工意圖收購悍馬，就已經打開了中國民營企業海外并購的諸多猜想。

    2009年6月24日，蘇寧電器聯合日本LAOX正式發布新聞表示，蘇寧電器以8億日元認購LAOX27.36%的股權，成為LAOX第一大股東，這是中國企業首次收購日本上市企業。

    而此次“吉沃戀”的終成正果，也為民營企業的海外擴張之路打開了新的篇章。

    “近年來，民營企業收購海外工廠的案例相對比較少，主要因為民營企業能夠做得很大并有較強資金支持的不多。但是隨著‘吉沃戀’修成正果，民營企業作為一支新的隊伍，正異軍突起，擔當了中國企業海外并購的新主力。”高粱告訴《中國經濟周刊》。

    李明光認為，國有和民營企業，各有各的優勢，各有各的特點，“我們在制度上都是一視同仁來對待的。”李明光說。

    “走出去”戰略的四個階段

    從2000年3月全國人大九屆三次會議正式提出“走出去”戰略，至今剛好十年。實際上，改革開放后，“走出去”戰略就已開始醞釀，發展至今經歷了四個階段。

    探索階段（改革開放至“九五”計劃前）

    1979年8月，國務院提出“出國辦企業”，第一次把發展對外投資作為國家政策。1979年-1982年，進入嘗試性的、極為有限的對外直接投資階段。

    隨著我國經濟的發展，中國對外投資的趨勢開始加大。但是在20世紀90年代初，我國對外直接投資政策體系的基本指導思想仍然是限制中國企業的海外投資。這一階段，中國的對外開放主要是“引進來”，引進外國資金、技術、設備和管理經驗，“走出去”的企業不多，規模不大。

    雛形階段（“九五”計劃期）

    1997年9月，在黨的十五大上，江澤民在政治報告中提出要“努力提高對外開放水平”，“積極開拓國際市場”，第一次明確提出“鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外投資。更好地利用國內國外兩個市場、兩種資源”。

    1997年亞洲金融危機后，為了擴大出口，國家實行了鼓勵企業開展境外帶料加工裝配業務的戰略，并形成了比較完整的鼓勵政策體系。1999年2月，國務院辦公廳轉發了原外經貿部、原國家經貿委、財政部《關于鼓勵企業開展境外帶料加工裝配業務的意見》。這份文件從指導思想和基本原則、工作重點、有關鼓勵政策、項目審批程序、組織實施等五個方面提出了支持我國企業以境外加工貿易方式“走出去”的具體政策措施。

    在整個“九五”期間，從1995年-1999年，中國年批準海外投資企業的年平均增長率為20.66%，年批準海外投資額的年平均增長率為70.71%。

    形成階段（“十五”計劃期）

    “走出去”戰略的正式提出，是在2000年3月的全國人大九屆三次會議期間。江澤民指出，隨著我國經濟的不斷發展，要積極參與國際經濟競爭，并努力掌握主動權。必須不失時機地實施“走出去”戰略，把“引進來”和“走出去”緊密結合起來，更好地利用國內外兩種資源、兩個市場。“走出去”戰略的最終明確，是在2000年10月召開的黨的十五屆五中全會上。全會審議并通過了《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》。《建議》首次明確提出“走出去”戰略，并把它作為四大新戰略（西部大開發戰略、城鎮化戰略、人才戰略和“走出去”戰略）之一。在整個“十五”期間，從2000年-2004年，中國年批準海外投資企業的年平均增長率為33.01%。

    落實階段（“十一五”規劃期）

    2005年10月召開的黨的十六屆五中全會上，《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》指出，支持有條件的企業“走出去”。2006年12月召開的中央經濟工作會議上，再次強調我國還要繼續實施“走出去”戰略。之后，“走出去”戰略在“十一五”期間全面落實。2010年3月，國務院總理溫家寶在十一屆全國人大三次會議上作政府工作報告時強調，要進一步簡化各類審批手續，落實企業境外投資自主權，加快實施“走出去”戰略，鼓勵符合國外市場需求的行業有序向境外轉移產能，支持有條件的企業開展海外并購，深化境外資源互利合作，提高對外承包工程和勞務合作的質量。

    十年“走出去”企業案例榜

    十年歷程，對中國企業“走出去”之路回頭一瞥，會給我們帶來怎樣的欣喜和感動，又有怎樣的辛酸和失落？在此，我們通過資產增值、品牌提升、市場增量、交易成本、掌握核心技術、發展前景等方面對中國企業“走出去”的經典案例進行點評，以期記錄中國企業在面對風起云涌的世界經濟變革時所留下的足跡。

    “走出去”十大成功企業案例

    聯想：并購IBMPC業務

    2004年12月8日，聯想用12.5億美元購入IBM的PC業務，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面對于聯想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業務的全套研發體系歸聯想所有，聯想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優化。

    點評

    聯想的經驗告訴我們，民族企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業迅速擴大海外影響的可取之道。

    海爾：居高臨下，步步為營

    2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰略帶領下進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。

    海爾“走出去”的主要特點是：經營范圍——海爾自己的核心產品；發展進程——從創造國內名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進性發展；對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業為主；跨國投資效果——成功率高，發展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，員工總數超過6萬人，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

    點評

    擁有像海一樣宏大目標的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰略方向，不斷提升的創新能力和對市場的準確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。

    吉利汽車：并購沃爾沃

    吉利在成功實施以自主創新為主的名牌戰略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。

    點評

    吉利作為我國汽車行業海外品牌戰略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現技術資產有效轉移和與工會達成一致上有所突破，真正掌控國際著名品牌，吸收一流技術，增強自主創新能力，就可以說中國汽車產業海外并購之路獲得成功。

    奇瑞汽車：海外布局，輻射全球

    奇瑞與其協作的關鍵零部件企業和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行產、學、研聯合開發了研發體系，掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，產品面向全球80余個國家和地區出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產基地的市場輻射能力，實現了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。

    點評

    奇瑞的“質量”和“技術創新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風生水起。

    北汽：收購薩博相關知識產權

    2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權。北汽成功收購薩博技術，一是通過收購得到了先進的核心技術；二是通過收購取得了完整的質量與制造工藝體系，為產品技術的消化吸收和研發制造提供了有利條件；三是這次收購具有極高的性價比，為基于產品性能和成本控制的自主品牌產品市場定位提供了有利條件。

    點評

    也許北汽這次“走出去”不像其他企業的并購投資那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發達國家收購先進成套設備的快樂之旅。

    百度：挑戰核心技術

    2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰略第一站。

    經過短短１年發展，百度已經在日本開發出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。

    點評

    百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識。互聯網搜索業務作為現代社會一個標志性的產業，明天的發展空間必將更為廣闊。

    華為：自主創造與拿來主義的精妙平衡

    華為在研發上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研，不斷跟蹤新技術、新領域。除了通過自主開發技術提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態，“站在巨人肩膀上”去獲取商業的快速成功。？這也是1996年華為引入IBM對其公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現了100％產品研發都通過新的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。

    點評

    自主品牌很重要，它從根本上決定了企業在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業的發展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質。

    順德日新：借助國企當跳板

    2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產進出口珠海公司簽訂了戰略合作協議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進口，承諾智利項目所產礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內銷渠道，打入國內市場。

    點評

    民營企業以其靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態，迅速完成海外礦山收購，顯示了產權清晰的民營企業獨具的靈活性和創新精神在對外擴張中的優勢。

    中石化、中海油：創造聯合收購新模式

    2009年7月我國兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區塊20％的權益。這筆交易是自中海油185億美元競購美國優尼科石油公司失敗后，首次成功收購美國石油公司的資產。業內人士認為，兩大石油公司共同出資進行海外收購，有利于中國公司在海外并購力量最大化，避免國內公司之間不必要的競爭，是中國石油公司“走出去”值得借鑒的模式。

    點評

    我國央企是與富可敵國的跨國公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯合收購，是一種新的“走出去”模式，同時，也使西方國家對央企的強大實力和獨特行為方式的加倍關注。

    葛洲壩：國際工程承包大顯身手

    中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業之一。

    在管理型、多元化、現代化、國際化的“一型三化”發展戰略指導下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區。

    點評

    葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰屢勝，得益于它自己多年來在國內工程項目承包市場中積累起來的技術優勢和管理優勢，有針對性地揚長避短，完整的規劃和統一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經驗。

    “走出去”五大失意企業案例

    中航油：投資期貨，折戟沉沙

    2004年底，曾被中國企業捧為“走出去”戰略棋盤上過河尖兵的中國航油(新加坡)股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。

    點評

    中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓：第一，跨國經營必須要建立內控和相互制衡的風險控制機制。第二，企業必須重視對現金流量的監控和審核。第三，要正確認識道德風險。

    中投公司：投資黑石，資產縮水

    2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達12.18億美元。

    點評

    這一案例或者可以證明，我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。

    中國平安：參股富通，被迫減值

    2007年11月27日，中國保險巨頭之一平安保險集團斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團9501萬股股份，一躍成為富通集團第一大單一股東。2008年6月，平安保險集團最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達238億元人民幣。之后，富通集團成為受金融危機波及的第一批金融企業，截至2008年9月底富通集團的股價下跌幅度超過了70%，直接導致2008年第三季度平安保險集團季度報出78.1億元人民幣凈虧。

    點評

    在實體企業家們努力用質量和技術在國際市場上為中國制造爭得名分時，金融投資家們走出去時需要多一分謹慎，多一些靈活性，把風險控制放在第一位。

    上汽集團：并購雙龍，整合不利

    2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。

    此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場；其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。

    點評

    上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業在實施海外并購過程中的典型性問題：準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現的問題。

    中鋁集團：入股力拓，無疾而終

    中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執行協議，以總計195億美元戰略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯邦企業聯合管理局、美國外國投資委員會等監管機構的批準。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經營鐵礦石業務達成協議。

    點評

    中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關系卻常常使得企業的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。