現有企業的企業家精神還需要管理實踐。

1．第一個也是最簡單的一個做法是管理層將目光放在尋找機遇上。人們一般看到的是展現在他們面前的事情，而沒有展現在眼前的往往就被忽略了。而展現在大多數管理者面前的都是些"問題"--特別是那些業績下降領域中的問題--這意味著管理者沒有注意到機遇。因為機遇沒有展現在他們面前。

管理層，甚至在小公司中，通常每月收到一次業績報告。報告的第一頁往往列出了未達到預算的、業績不達標的以及"有問題" 的領域。在月度管理層會議上，每個人都對所謂的問題進行討論。等到午餐休會時，整整一個上午的時間就耗在了討論那些問題上。

當然，應該關注問題，并嚴肅對待，及時處理。但是，如果它們是討論的惟一事情的話，機遇就會在忽視當中溜走。企業若想營造重視企業家精神的氣氛，就必須特別注意也應該討論機遇問題（請比較第三章，意外的成功）。

在這些企業中，運營報告應該有兩個"第一頁"：傳統的第一頁列出問題；另一個則列出所有好于預期、預算或計劃的領域。正如我在前面已經強調過的，自已企業的意外成功是創新機遇的一個重要征兆。如果未予發現，那么這個企業就不可能是企業家的。事實上，將注意力放在問題上的企業和管理者，很可能把意外的成功當作占用了他們的時間和注意力的"不速之客"而不予理睬。他們會說，"我們為什么要理會它呢，不用我們操心，它不是運轉得很好嗎？" 但是，這只會給沒有如此剛愎自用的、更敏銳的競爭對手以可乘之機。

一般而言，積極進取的公司會舉行兩次運營報告會議：一個面向問題，一個面向機遇。

有一個在許多新興的、有前途的領域上占有領導者地位的中等規模的醫療器械產品供應商，它在每個月的第二個和最后一個星期一分別舉行"運營報告會"。第一個會議的主題是問題--上一月沒有達到預期的以及半年內仍未達到預期的所有事情。這個會議與任何其他會議都沒有什么兩樣。第二個會議--即最后一個星期一召開的會議--討論公司在哪些領域超出了預期：某一個產品的銷售的增長速度超過了預計；或從意料之外的市場傳來了新產品的訂單。該公司（在20年里增長了10倍）的高級管理層深信公司的成功主要得益于每個月的管理層會議注重鞏遇。公司的首席行政官曾多次說："我們從中挖掘出的機遇很重要，但更重要的是我們創造了企業家的態度即在整個管理層營造了一種尋求機遇的態度和習慣。"

2．這個公司還采用了激發整個管理層的企業家精神的另一種方法。每半年，公司召開各部門、市場和主要產品的行政官員都參加的為期兩天的管理層會議--約有四五十人。第一個上午，由三四個行政官向全體人員作報告，這幾個行政官員的部門在過去的一年中作為創新與企業家表現杰出。他們將解釋如何取得成功的："我們如何取得成功的"，"我們如何發現機遇"，"我們都了解些什么信息，我們現在有哪些創新與企業家計劃？"

同樣的，這些會議對管理層的態度和價值觀的影響遠比會議真正報告的內容重要。但是，公司的運營管理者們還是強調每次會議他們都學到了多少東西，獲得了多少靈感以及他們每次開完會心中都充滿了計劃，并非常渴望去實行的心情。

企業家企業總是在尋找干得更好、更與眾不同的人和部門。找到之后，它們分析這些人和部門的特點，并不斷地問他們："你們有哪些行為可以解釋你們的成功？""你們哪些行為是其他人所做不出來的，其他人的哪些行為是你們不會去做的？"

3．第三個實踐--也是對大型企業尤為重要的一個--是派一位高層管理者與研究、工程、生產、營銷和財會等部門的資深人員座談--雖然是非正式的，但須有計劃，有準備。這位領導可以這樣作開場白："我來這里并不是來做演講或告訴你們什么事情，而是要聽你們發表高見。我想知道你們渴望什么，但更重要的是，你們看到公司有哪些機遇，受到哪些威脅。在嘗試新事物、開發新產品、設計新的銷售途徑方面你們有哪些想法？你們對公司、公司的大政方針……它在業內、技術上及市場中的位置有何意見？"

這種座談會不宜經常開；對高層管理者來說它太耗時。因此，高層行政官員一年中不會超過三次花漫長的一個下午或晚上的時間與25--30個手下人一起度過。但是這種會議應該有系統地維持下來。這是非常好的向上交流的工具，也是使手下，特別是專業人員走出狹窄的專業領域，縱觀整個企業的最好方法。它使手下人了解管理層所關心的問題，以及關心的原因。反過來，這種方式又使管理者認為有必要深人地了解其年輕的同事的價值觀、設想及所關心的問題。更重要的是，這種座談會是向整個企業灌輸企業家理念的最有效的方式之一。

這個實踐方法本身有一個要求，那就是，那些提出了新建議者，無論是有關產品或程序，還是市場或服務，即使是建議改變正在進行的某件事情的方法，都應該有望"去實施"。應該讓他們在合理的時間內向主持會議的領導和同事呈交實施其點子的可行性報告。如果將它變成現實會是什么樣？怎樣實施才能使該點子有意義？對客戶和市場等的設想如何？有多少工作需要做……需要多少資金、人力和時間？可能的結果怎樣？

同樣，所有這些所產生的企業家與創新的點子并不是最重要的結果--盡管許多組織產生的點子很多，最有價值的成果是產生創新與企業家的理念，使整個公司接受創新，并"渴望新事物"。