新產(chǎn)品開發(fā)策略選擇

　　新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的類型是根據(jù)新產(chǎn)品戰(zhàn)略的維度組合而成，產(chǎn)品的競爭領(lǐng)域、新產(chǎn)品開發(fā)的目標及實現(xiàn)目標的措施是新產(chǎn)品戰(zhàn)略的三個維度。對各維度及維度的諸要素組合便形成各種新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　　幾種典型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略如下。

　　1.領(lǐng)先策略

　　這種策略就是在激烈的產(chǎn)品競爭中采用新的原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)優(yōu)先開發(fā)出全新產(chǎn)品，從而捷足先登，領(lǐng)略市場上的無限風光。這類產(chǎn)品的開發(fā)多屬于發(fā)明創(chuàng)造范圍，采用這種策略，投資數(shù)額大，科學研究工作量大，新產(chǎn)品實驗時間長。故而采用此種策略的企業(yè)往往須有一支人員素質(zhì)高、實力雄厚的科研隊伍，這支隊伍可為企業(yè)提供外界不具備的科學技術(shù)成果，具有更快、更強的開發(fā)新技術(shù)和運，用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品的能力。實施該新產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)須具備領(lǐng)先的技術(shù)、巨大的資金實力、強有力的營銷運作能力，中小企業(yè)顯然不適合運用此新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　　日本索尼公司素有“先驅(qū)者”的美稱，總是率先推出新產(chǎn)品以領(lǐng)導(dǎo)電器發(fā)展的新潮流，如隨身聽等產(chǎn)品改變了多少人的業(yè)余生活，它之所以能夠做到這一點，不僅僅由于其擁有一-支高水平、 高素質(zhì)的科學研究隊伍和一流的實驗設(shè)備，也源于公司的價值觀:索尼公司是開拓者，永遠向著那未知的世界探索，朝氣蓬勃，充滿青春氣息。

　　要做到領(lǐng)先，就應(yīng)能夠領(lǐng)導(dǎo)市場，而不是跟隨市場，企業(yè)應(yīng)該注意研究消費者的心理，注意分析、預(yù)測市場趨勢，才能搶先一步研制生產(chǎn)新產(chǎn)品，激起消費者的消費欲望，引導(dǎo)市場走向。

　　柯達公司在發(fā)明自動式照相機后，敏銳地捕捉到膠卷的巨大商機，公開宣布放棄柯達照相機的專利，隨著許多廠商紛紛仿造這種被稱為“傻瓜”的相機，對膠卷的需求量劇增，柯達膠卷很快就席卷了全球。

　　2.緊跟策略

　　緊跟戰(zhàn)略是指企業(yè)緊跟本行業(yè)實力強大的競爭者,迅速仿制競爭者已成功上市的新產(chǎn)品，來維持企業(yè)的生存和發(fā)展。廠商緊跟既定技術(shù)的先驅(qū)者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術(shù)，然后利用其特有的市場或價格方面的優(yōu)勢，在競爭中對早期開發(fā)者的商業(yè)地位進行侵蝕。采用這類策略的廠商往往針對市場已有的產(chǎn)品，進行仿制或進行局部的改進和創(chuàng)新，但基本原理和結(jié)構(gòu)是仿制的。

　　許多中小企業(yè)在發(fā)展之初常采用該新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的特點是:產(chǎn)品的戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域是由競爭對手所選定的產(chǎn)品或產(chǎn)品的最終用途，本企業(yè)無法也無須選定;企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的目標是維持或提高市場占有率;仿制新產(chǎn)品的創(chuàng)新程度不高;產(chǎn)品進入市場的時機選擇具有靈活性;開發(fā)方式多為自主開發(fā)或委托開發(fā);緊跟戰(zhàn)略的研究開發(fā)費用小，但市場營銷風險相對要大。

　　實施該新產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)鍵，首先，是緊跟要及時，全面、快速和準確地獲得競爭者有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)的信息是仿制新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成功的前提;其次，對競爭者的新產(chǎn)品進行模仿式改進會使其新產(chǎn)品更具競爭力;強有力的市場營銷運作是該戰(zhàn)略的保障。

　　松下電器公司就是一家專門模仿他人產(chǎn) 品的公司，松下電器公司擁有20多個技術(shù)先進的研究室，這些研究室不僅設(shè)備精良，而且研究人員不乏電器行業(yè)的精英，但是松下電器公司的老板卻很少讓他們做領(lǐng)頭羊，開發(fā)研制新產(chǎn)品。而是命令他們專門份析同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品，從中發(fā)現(xiàn)不足或缺點，尋找改進的辦法，努力使自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能在競爭對手已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)_上更加完善。

　　3.補缺策略

　　任何一一個企業(yè)都不可能滿足市場的所有需求，因此在市場上總存在著未被滿足的需求，這就為廠商留下了一定的發(fā)展空間。這就要求企業(yè)對市場上現(xiàn)有的產(chǎn)品以及消費者的需求進行詳細的分析，從中發(fā)現(xiàn)尚未被占領(lǐng)的市場。這種策略可以用日本電腦公司的創(chuàng)始人佐木明的一句話來概括:用并不比別人高明的技術(shù)去開發(fā)別人還沒有注意到的社會需要。

　　日本泡泡糖市場原來大部分為勞特公司所占領(lǐng)，但江崎通過周密細致的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成年人泡泡糖的潛在市場很大，而且消費需求呈多樣化趨勢。而勞特公司一直將重點放在兒童泡泡糖市場上，其花色品種及其目標顧客群都比較單一。

　　江崎根據(jù)這一特點， 研制出了功能性泡泡糖，并根據(jù)市場細分原理對產(chǎn)，對產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新，先后研制生產(chǎn)了具有不同功能、適應(yīng)于不同目標顧客群的新產(chǎn)品，投放市場后，一舉獲得 了成功。

文章摘抄于：《銷售經(jīng)理實用全書》 作者:趙凡禹 林墨敘