唐朝中期，各地節(jié)度使都擁有軍事、經(jīng)濟(jì)、人事等大權(quán)，形成藩鎮(zhèn)割據(jù)的局面。蔡州節(jié)度使的兒子吳元濟(jì)在其父死后，起兵謀反。唐憲宗派李愬擔(dān)任唐州節(jié)度使，以剿滅吳元濟(jì)。

　　李愬到任后，放出小道消息，散布傳言說，我這個(gè)人無所求，朝廷派我來，只是為了安撫地方秩序。至于吳元濟(jì)叛亂之事，與我無干。吳元濟(jì)觀察李愬的動(dòng)靜，見其毫無進(jìn)攻之意，逐漸也就麻痹大意了。

　　李愬采取以退為進(jìn)的策略，一方面使吳元濟(jì)放松對他的警惕，另一方面則思考如何攻打吳元濟(jì)。他趁機(jī)擒獲吳元濟(jì)手下大將李佑，對他優(yōu)禮有加，感動(dòng)了李佑。李佑告訴李愬，吳元濟(jì)的主力部隊(duì)都部署在洄曲一帶。而防守蔡州城的不過是些老弱殘兵。蔡州既是吳元濟(jì)的老巢，也是他最大的漏洞，如果能出奇制勝，必勝吳元濟(jì)。

　　于是李愬在一個(gè)雪天的傍晚，率精兵抄小路急行軍，直抵蔡州城邊，趁守城士兵毫無防范之際，躍上城墻，殺了守兵，敞開城門，靜悄悄涌進(jìn)城。等到吳元濟(jì)從睡夢中驚醒，發(fā)現(xiàn)宅第已被圍困，終于被捉。李愬將吳元濟(jì)裝進(jìn)囚車，押往長安。駐扎在洄曲的董重質(zhì)見大勢已去，只能向李愬投降。

　　中國古代有一個(gè)著名的成語叫“順手牽羊”，比喻趁勢將敵人捉住或乘機(jī)利用別人?！度?jì)》中更是將之理論化，這一計(jì)謀被廣泛運(yùn)用在軍事領(lǐng)域。“微隙在所必乘;微利在所必得。少陰，少陽。”此句意為我方要善于捕捉時(shí)機(jī)，伺隙搗虛，變敵方小的疏漏而為我方小的得利。李愬先是以退為進(jìn)，然后抓住敵方漏洞，精確出擊，取得了勝利。李愬的這種思維就是順勢思 維。

　　四兩撥千斤：尋找企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略空白

　　順勢思維被企業(yè)廣泛運(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，是優(yōu)秀企業(yè)家的獨(dú)特思維方式。順勢思維關(guān)鍵是找到勢，無勢就要造勢，有勢就要充分利用勢。無論是大企業(yè)還是小公司，充分地順勢，都能起到意想不到的效果。

　　關(guān)于順勢思維，古人在分析三十六計(jì)中順手牽羊時(shí)曾按語道：“大軍動(dòng)處，其隙甚多，乘間取利，不必以勝。勝固可用，敗亦可用。”這句話的意思是說，大部隊(duì)在運(yùn)動(dòng)的過程中，漏洞肯定很多，可乘之機(jī)一定更多?？礈?zhǔn)敵人的空隙，抓住時(shí)機(jī)一擊，只要有利，不一定完全取勝也行.。這個(gè)方法，勝利者可以運(yùn)用，失敗者也可以運(yùn)用，強(qiáng)大的一方可以運(yùn)用，弱小的一方也可以運(yùn)用。戰(zhàn)爭史上這樣用順勢取勝的例子，不勝枚舉。

　　前文所述李愬雪夜奇襲蔡州的案例就是抓住了對方的漏洞，出奇制勝，一招滅敵。企業(yè)家在市場經(jīng)營活動(dòng)中也是如此，面對強(qiáng)手如林的市場環(huán)境，強(qiáng)者往往漏洞百出，決策官僚化，部門協(xié)調(diào)一致性，顯然沒有小企業(yè)靈活，小企業(yè)只有抓住對方的漏洞，在正確的時(shí)機(jī)出擊，就能成功。同樣，強(qiáng)者也可以按照這種思維，重視自己的競爭對手，對可能的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞及時(shí)彌補(bǔ)，從而大大提升企業(yè)的競爭力和在市場中的優(yōu)勢地位。

　　很多人把順勢簡單理解為順應(yīng)時(shí)勢，其實(shí)，順勢思維更強(qiáng)調(diào)主動(dòng)尋找勢，被動(dòng)等勢對任何企業(yè)都是不利的。市場環(huán)境變幻莫測，等待機(jī)遇的到來，往往就會失去機(jī)遇。卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都善于從市場環(huán)境的變化中窺測趨勢，以便企業(yè)在未來的競爭中處于優(yōu)勢地位。

　　對于小企業(yè)而言，善于順勢，能四兩撥千斤，需要大智慧。

　　1947年，美國著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管。相對于電子管而言，晶體管具有體積小、耗電少等顯著優(yōu)點(diǎn)，許多專家都認(rèn)為電子管將要被晶體管所取代，但他們認(rèn)為這種改變絕非短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)在世界電子行業(yè)中稱雄的幾家大公司，如美國無線電公司和通用電氣公司以及荷蘭的飛利浦公司也認(rèn)為晶體管取代電子管絕非易事。因?yàn)檫@些公司在電子管領(lǐng)域投入巨額研發(fā)成本，他們開發(fā)的收音機(jī)和電視機(jī)都高人一等。其實(shí)這恰恰是這種大企業(yè)的弊端所在，它們必然會衰退，其原因是由于他們過分依賴自己的技術(shù)，以至于他們執(zhí)著不放，晶體管出現(xiàn)后，他們雖然承認(rèn)這種技術(shù)的前景，卻無法馬上放棄自己的優(yōu)勢，從而給其他企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇。

　　當(dāng)時(shí)，盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的日本索尼公司并不認(rèn)同大公司的主流看法。此時(shí)的索尼公司還名不見經(jīng)傳，它太小了，只是一個(gè)做電飯鍋的小公司。盛田昭夫認(rèn)為，電子管和晶體管都是電子設(shè)備的基礎(chǔ)元配件，晶體管的誕生，意味著一個(gè)電子應(yīng)用全新領(lǐng)域的全面來臨，從這個(gè)層面上講，晶體管具有非常重要的戰(zhàn)略價(jià)值。如果索尼能順應(yīng)形勢，將快速成長為一家大公司。于是這家在國際上還鮮為人知，而且根本不生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品的公司，僅僅以25萬美元令人“可笑的”價(jià)格，就從貝爾實(shí)驗(yàn)室購得了技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，兩年后，索尼公司率先推出了首批便攜式半導(dǎo)體收音機(jī)，與市場上同功能的電子管收音機(jī)相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占領(lǐng)了美國低檔收音機(jī)市場，五年后，日本占領(lǐng)了全世界的收音機(jī)市場。

　　一個(gè)大家都能看到前景的發(fā)明，大企業(yè)卻因?yàn)閳?zhí)著于自己的技術(shù)優(yōu)勢而無動(dòng)于衷，結(jié)果被一個(gè)小企業(yè)乘機(jī)獲取，結(jié)果讓人驚異。索尼的成功經(jīng)驗(yàn)，說明善于把握形勢，走在時(shí)代的前列，對于小企業(yè)的重要性。索尼依靠這一發(fā)明，獲得了巨大的戰(zhàn)略價(jià)值，也締造了今日的電子帝國。從戰(zhàn)略角度看，索尼當(dāng)年順技術(shù)發(fā)展和市場前景之勢;從產(chǎn)品角度看，索尼抓住了大公司的漏洞，開發(fā)出了大公司所不具備的產(chǎn)品;從謀略角度看，索尼的思維更趨向于東方人的非線性思維，敢于出奇制勝、以小搏大。而那些西方的大公司，由于在電子管領(lǐng)域投入太多，對晶體技術(shù)的應(yīng)用認(rèn)識不足，結(jié)果導(dǎo)致索尼后來者居上，他們的思維是典型的線性思維，缺乏跳躍性。

　　從思維的角度來看，中國的企業(yè)家要向日本和韓國的企業(yè)學(xué)習(xí)，因?yàn)檫@些企業(yè)的經(jīng)營思維非常契合東方文化，這對于我們借鑒他們的思維經(jīng)驗(yàn)非常有用。

　　我們進(jìn)一步分析，為什么小企業(yè)順勢可以成功呢?顯然，任何市場上的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的，而是有一定的生命周期，一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括：投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。

　　眾所周知，當(dāng)上一代產(chǎn)品開始衰退，下一代產(chǎn)品尚未開發(fā)投產(chǎn)之時(shí)，此時(shí)市場中就充滿了機(jī)遇。小企業(yè)不可能在一個(gè)產(chǎn)品的成熟期與大企業(yè)競爭，而一旦出現(xiàn)市場空白，大企業(yè)和小企業(yè)的差別就不再明顯，小企業(yè)就可以利用這些機(jī)會乘虛而入。利用市場產(chǎn)品的衰退期進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，是很多小企業(yè)成功的法寶，這非常符合順勢思維所強(qiáng)調(diào)的尋找對手的漏洞這一原則，我們把市場中出現(xiàn)的這種空白狀態(tài)可以稱之為“戰(zhàn)略空白”。

　　顯然，小企業(yè)為什么有資格四兩撥千斤，原因就在于小企業(yè)抓住了戰(zhàn)略空白。

　　在市場上處于主導(dǎo)地位的大企業(yè)，倘若能預(yù)測并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機(jī)會，就能自己填補(bǔ)戰(zhàn)略空白，仍可在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位。反之，如果沒有把握住市場趨勢，就會加大市場戰(zhàn)略空白。此時(shí)，小企業(yè)主動(dòng)順勢，就可乘虛而入，即使大企業(yè)馬上跟進(jìn)，也難以將小企業(yè)從該市場中驅(qū)逐出去。

　　同樣，如果大企業(yè)的產(chǎn)品正處于成熟期，也并非無懈可擊。此時(shí)，大企業(yè)的著眼點(diǎn)是收回原有產(chǎn)品的開發(fā)成本，并增加自己的收益。而小企業(yè)一旦洞悉了市場前景，找到大企業(yè)產(chǎn)品的漏洞，就會研發(fā)成本更低，更能滿足消費(fèi)者需要的代用品，從而不斷地蠶食大企業(yè)的產(chǎn)品市場，最終，大企業(yè)的產(chǎn)品被迫進(jìn)入衰退期。而小企業(yè)卻奪走了大企業(yè)的市場，大企業(yè)即使實(shí)力雄厚，也無力反擊。

　　其實(shí)，企業(yè)家要運(yùn)用順勢思維，關(guān)鍵在于找到勢，根本的勢是市場之勢，是顧客的需要，小企業(yè)之所以能夠成功，關(guān)鍵在于找到了大企業(yè)發(fā)展中的軟肋，尋找對方之短，然后針對性地攻克。所以，順勢思維，順只是過程，只是方法，找勢才是根本。只有找到競爭對手忽略的市場空白，才能真正占領(lǐng)市場。

　　順應(yīng)顧客的需要

　　有一次，沃爾瑪一個(gè)分店的數(shù)據(jù)分析員發(fā)現(xiàn)：每逢周五，尿布與啤酒的銷量便增加很多，而且購買者多為年輕男性。

　　雖然這兩種商品“風(fēng)馬牛不相及”，但這名細(xì)心的分析員現(xiàn)場觀察后發(fā)現(xiàn)，原來，這些購買尿布的青年，節(jié)日會狂歡到深夜，沒有時(shí)間買孩子的東西，于是每到周五下班以后，一次買齊孩子周末和下周的尿布以及聚會時(shí)豪飲的啤酒。

　　針對這種情況，沃爾瑪順勢而行，及時(shí)調(diào)整了貨物的擺放位置，把啤酒靠近尿布擺放，結(jié)果銷售業(yè)績增長了幾倍。

　　對于任何企業(yè)而言，滿足顧客的需要都是最重要的。企業(yè)家要運(yùn)用順勢思維，核心是要順應(yīng)顧客的需要，能從顧客的角度思考問題，才能真正解決問題。因?yàn)?，任何產(chǎn)品，只有顧客消費(fèi)了感覺滿意才算真正取得成效。這就要求企業(yè)家在企業(yè)管理活動(dòng)中要順勢而為，要以顧客為導(dǎo)向。

　　在當(dāng)代競爭激烈的市場中，順應(yīng)顧客的需要當(dāng)然要注意順應(yīng)顧客的心理需要，而這一點(diǎn)恰恰是很多企業(yè)所忽視的。很多企業(yè)往往只重視產(chǎn)品的技術(shù)含量、功能、便捷度等，卻不能從顧客的角度出發(fā)，想想顧客究竟需要什么。蒙牛顯然是以顧客為中心獲得成功的典型。

　　蒙牛在其成長的每一個(gè)階段，都采用了獨(dú)特的營銷手段，他們的營銷方法被企業(yè)界廣泛學(xué)習(xí)。蒙牛副總裁孫先紅說，蒙牛營銷的特點(diǎn)就是要搶占消費(fèi)者的心智資源，他舉了個(gè)例子，消費(fèi)者的思維中，普遍認(rèn)為深圳的電子產(chǎn)品會比內(nèi)蒙古的好，內(nèi)蒙古的牛奶會比深圳的好。蒙牛1999年在開拓深圳市場的時(shí)候就利用了消費(fèi)者的這一心智資源。

　　蒙牛發(fā)展歷程中的幾次營銷事件，都是運(yùn)用順勢思維、順應(yīng)顧客心理需求的典型。“舉起你的右手，為中國航天喝彩”，中國航天專用奶的策劃就是利用消費(fèi)者的民族自豪感。2005年蒙牛贊助超級女聲，前提是2004年的超級女聲已經(jīng)很紅火，蒙牛只是順勢，利用自己的資金、渠道等相關(guān)資源與超級女聲合作實(shí)現(xiàn)共贏。

　　蒙牛的營銷理念就是從消費(fèi)者心理需求出發(fā)。在當(dāng)初投放戶外廣告牌的時(shí)候，蒙牛的高層都會親身以消費(fèi)者的角度體驗(yàn)一下廣告效果。毫無疑問，營銷是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的重點(diǎn)，但是營銷絕不只是投入大量資金做廣告，而是從顧客的需求出發(fā)，以顧客可以接受的方式展示企業(yè)品牌。順勢就要順應(yīng)顧客的需求，以顧客為導(dǎo)向，以市場為導(dǎo)向。

　　在一家家電超市里，一對快要結(jié)婚的年輕情侶看中一臺等離子彩電。善于察言觀色的銷售員見二人依依不舍，判斷出二人有一定的購買欲望，但可能又有.99lib.難言之隱。于是他便主動(dòng)上前，熱情地為他們介紹該彩電的特點(diǎn)、主要操作方法及市場上的銷售狀況、用戶的反映等，以此證明該彩電質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、操作方便。銷售員見二位已經(jīng)心動(dòng)，決定促成這筆買賣，他又乘勝追擊，向二位說道：“新婚家庭添置一臺高品質(zhì)的等離子彩電，將會增加一分溫馨的甜蜜，更增添一種浪漫情懷，我想你們一定不想錯(cuò)過的!”繼而又主動(dòng)為二人進(jìn)行了必要的試機(jī)。緊接著又為他們進(jìn)行了一系列的服務(wù)，所有的條件都得到滿意答復(fù)后，這筆買賣成交了。

　　事后，在場的人無不佩服這位營業(yè)員乘隙而入、順勢而取的談判技巧。事實(shí)上，他之所以能獲得談判的圓滿成功，一在于他準(zhǔn)確地把握了顧客的心理需要，二在于他尊重顧客，以顧客的需要為本，因勢利導(dǎo)。

　　企業(yè)的經(jīng)營目的是銷售產(chǎn)品，而產(chǎn)品不僅僅是簡單的物，它也負(fù)載著人的感情和需要。作為企業(yè)家，要不斷地增加產(chǎn)品的負(fù)載，使這種負(fù)載對顧客的心理產(chǎn)生作用，從而使顧客接受產(chǎn)品，顧客為什么愿意購買品牌產(chǎn)品，因?yàn)槠放撇粌H是質(zhì)量可以保證的代名詞，更能滿足顧客的特殊需要。所以，成功的品牌都把顧客的滿意度作為經(jīng)營活動(dòng)的根本。

　　順手牽羊：讓對手的弱點(diǎn)在移動(dòng)中暴露

　　運(yùn)用順勢思維，無論是戰(zhàn)略層面的運(yùn)籌帷幄，還是戰(zhàn)術(shù)層面的輾轉(zhuǎn)騰挪，都能有效地解決實(shí)際問題。尤為重要的是，企業(yè)家要學(xué)會順勢思維方式，要自覺以這種方式進(jìn)行管理活動(dòng)。對于企業(yè)家而言，要站在宏觀角度，把握這種思維方式的特質(zhì)。順勢思維，不是一種靜態(tài)的認(rèn)識問題的方式，而是動(dòng)態(tài)地洞悉事物發(fā)展趨勢的思維模式。市場需求發(fā)生了改變，企業(yè)家也必須隨之改變決策。

　　如果企業(yè)的實(shí)力比較弱小，順勢思維啟示我們，應(yīng)該用游擊戰(zhàn)的方式參與競爭;如果企業(yè)的實(shí)力相對增強(qiáng)，應(yīng)該用運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的方式打擊競爭對手……強(qiáng)和弱是辯證轉(zhuǎn)化的，所以企業(yè)家要善于在運(yùn)動(dòng)中發(fā)現(xiàn)對手的弱點(diǎn)，讓對手動(dòng)起來，從而暴露弱點(diǎn)，這正是順勢思維的精要之處。

　　歷史上的“淝水之戰(zhàn)”便充分說明了這個(gè)道理。

　　公元383年，前秦統(tǒng)一了黃河流域，勢力日漸強(qiáng)大。前秦領(lǐng)導(dǎo)人苻堅(jiān)坐鎮(zhèn)項(xiàng)城，調(diào)集幾十萬大軍，打算一舉殲滅東晉。他派軍隊(duì)首先攻下壽陽，初戰(zhàn)告捷，苻堅(jiān)大喜過望，不等大軍集結(jié)完整，立即率幾千騎兵趕到壽陽。

　　東晉將領(lǐng)謝石得知前秦大軍尚未集結(jié)完整，認(rèn)為必須抓住時(shí)機(jī)，擊敗敵方前鋒，挫敵銳氣。謝石先派勇將劉牢之率精兵五萬，強(qiáng)渡洛澗，擊敗前秦守將梁成。劉牢之乘勝追擊，重創(chuàng)前秦軍隊(duì)。謝石率師渡過洛澗，順淮河而上，抵達(dá)淝水一線，駐扎在八公山邊，與在壽陽的前秦軍隔岸對峙。苻堅(jiān)見東晉陣勢嚴(yán)整，立即命令堅(jiān)守河岸，等待后續(xù)部隊(duì)。

　　謝石仔細(xì)分析了戰(zhàn)場形勢，認(rèn)為敵眾我寡，必須速戰(zhàn)速決。于是，他決定采用激將法激怒驕狂的苻堅(jiān)。他先派人送去一封信，說道，我要與你決一雌雄，如果你不敢決戰(zhàn)，還是趁早投降為好。如果你有膽量與我決戰(zhàn)，你就暫退一箭之地，放我渡河與你比個(gè)輸贏。苻堅(jiān)大怒，決定暫退一箭之地，等東晉部隊(duì)渡到河中間，再回兵出擊，將晉兵全部殲于水中。他卻未料到此時(shí)秦軍士氣低落，撤軍令下，頓時(shí)大亂。秦兵人馬沖撞，亂成一團(tuán)，怨聲四起。這時(shí)指揮系統(tǒng)已經(jīng)失靈，如潮水般撤退的人馬已成潰敗之勢。而謝石指揮東晉兵馬，迅速強(qiáng)渡，乘秦軍大亂，奮力追殺。苻堅(jiān)也中箭受傷，倉皇逃回洛陽。前秦大敗。淝水之戰(zhàn)，東晉軍抓住戰(zhàn)機(jī)，乘虛而入，是古代戰(zhàn)爭史上以弱勝強(qiáng)的著名戰(zhàn)例。

　　其實(shí)，這個(gè)道理也非常適合企業(yè)的經(jīng)營管理，沒有絕對的強(qiáng)者，也沒有絕對的弱者，關(guān)鍵是怎么使強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化。企業(yè)家運(yùn)用順勢思維，首先要看準(zhǔn)敵方在99lib?移動(dòng)中出現(xiàn)的漏洞，然后抓住薄弱點(diǎn)，乘虛而入獲取勝利。古人云：“善戰(zhàn)者，見利不失，遇時(shí)不疑。”意思是要捕捉戰(zhàn)機(jī)、乘隙爭利，當(dāng)然，小利是否應(yīng)該必得，這要考慮全局，只要不會“因小失大”，小勝的機(jī)會也不應(yīng)該放過。

　　從這個(gè)層面上講，卓越的企業(yè)家都是戰(zhàn)略家和思想家，他們不會在形勢變化后束手無策，一方面他們會敏銳地把握到“戰(zhàn)略空白”，以迅雷不及掩耳之勢搶占市場;另一方面，他們會伴隨著激烈的市場競爭研究競爭對手，發(fā)現(xiàn)競爭對手的漏洞，從而一招取勝。

　　延伸閱讀 價(jià)格是怎么降低的

　　某公司出國訂購商品，他們找到德國最大的廠商詢問價(jià)格，德方開價(jià)每臺240美元，這一報(bào)價(jià)基本接近公司所掌握的國際市場平均價(jià)格。

　　該公司的采購部經(jīng)理提出能否再優(yōu)惠一點(diǎn)，德方思忖片刻，提出可以降為235美元，并聲.明這是最低價(jià)了，否則將很難達(dá)成協(xié)議。

　　為了給公司獲取更多的收益，這位經(jīng)理堅(jiān)持要降為230美元，談判陷入了僵局，雙方爭執(zhí)不下。經(jīng)過反復(fù)磋商，德方權(quán)衡利弊作出了讓步，同意以230美元成交，該公司初戰(zhàn)告捷，但談判并未就此結(jié)束。

　　這位采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)而又提出能否通過增加購進(jìn)數(shù)量而在價(jià)格上進(jìn)一步優(yōu)惠。德方為了不失去這個(gè)客戶，反復(fù)比較計(jì)算成本，最終同意在購貨數(shù)量從500臺增加到1000臺的基礎(chǔ)上，以每臺227元的優(yōu)惠價(jià)成交。

　　在接下來的談判中，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)對方傾向于用歐元成交，于是，他馬上表明自己的態(tài)度，希望最好用美元成交，如果對方堅(jiān)持用歐元成交的話，那只能按當(dāng)時(shí)的匯率的235美元折算成歐元，因?yàn)楫?dāng)時(shí)美元有下跌趨勢，德方對此表示理解和同意。接著，這位經(jīng)理又提出希望能把原來的條款做一些改動(dòng)，即由該公司負(fù)責(zé)租船訂艙和辦理投保業(yè)務(wù)，運(yùn)輸、保險(xiǎn)費(fèi)另行計(jì)算，對此，德方?jīng)]有表示異議。

　　最后，這位經(jīng)理表示請德方考慮把原來的即期信用證改為見票后120天付款的遠(yuǎn)期信用證，日方開始露出為難情緒，表示對這個(gè)問題沒有再討價(jià)還價(jià)的余地。對此，我方開誠布公地向?qū)Ψ椒治隽宋曳矫媾R的一系列困難。為使本項(xiàng)交易最終能順利成交，德方又再次作出了一些讓步，同意改為見票后60天付款的遠(yuǎn)期信用證。

　　成交后，核算下來，該商品實(shí)際進(jìn)口成本尚不足220美元。

　　談判需要技巧，更重要的是要抓住形勢的變化。這位經(jīng)理先讓對方自己減價(jià)，等到對方打出最低價(jià)后才還價(jià)，然后再從運(yùn)輸、保險(xiǎn)、結(jié)算貨幣、支付方式上下手，終于把240美元的報(bào)價(jià)降到了220美元以下。企業(yè)家要在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，活用順勢思維，自己不要等形勢朝有利于自己的方向轉(zhuǎn)移，而是創(chuàng)造機(jī)遇，掌握主動(dòng)權(quán)。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健