擺脫三個(gè)和尚沒水吃的困境

　　從前有座山，山上有座小廟，廟里有個(gè)小和尚。他每天挑水、念經(jīng)、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的凈水瓶添水，夜里不讓老鼠來偷東西，生活過得安穩(wěn)自在。

　　不久，來了個(gè)老和尚。他一到廟里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一個(gè)人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個(gè)人只能抬一只水桶，而且水桶必須放在扁擔(dān)的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。

　　后來，又來了個(gè)胖和尚。他也想喝水，但缸里沒水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來一擔(dān)水，立刻獨(dú)自喝光了。從此誰也不挑水，三個(gè)和尚就沒水喝。大家各念各的經(jīng)，各敲各的木魚，觀音菩薩面前的凈水瓶也沒人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出來偷東西，誰也不管。結(jié)果老鼠猖獗，打翻燭臺(tái)，燃起大火。三個(gè)和尚這才一起奮力救火，大火撲滅了，他們也終于覺醒了。

　　從此三個(gè)和尚齊心協(xié)力，自然就有水喝了。

　　一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。這個(gè)故事說的是古人，反映的卻是中國(guó)人的通病。史迪芬·柯維曾說：力量往往來自差異，而非相似之處，即整體大于個(gè)別的總和。對(duì)于企業(yè)家而言，要擺脫三個(gè)和尚沒水吃的困境，實(shí)現(xiàn)共贏，就必須改變自身的思維方式，從我做起。

　　共贏不可能輕易實(shí)現(xiàn)，只能是人們努力追求的結(jié)果。追求共贏的前提，是清楚地認(rèn)識(shí)共贏的好處，并堅(jiān)信，在一定的客觀條件下，通過主觀努力并采取恰當(dāng)?shù)耐緩剑鸵欢軌驅(qū)崿F(xiàn)共贏。

　　追求共贏，必須樹立共贏的意愿，在尋求自己利益的同時(shí)，也主動(dòng)考慮別人的利益，從而建立一個(gè)利益共同體，以互利、互信、互賴、合作代替獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)。為此，個(gè)人的品德修養(yǎng)十分重要。為實(shí)現(xiàn)共贏，需要自我修煉，改變舊思維，養(yǎng)成正直、誠(chéng)信、成熟和自信的優(yōu)秀個(gè)人品格。

　　企業(yè)家如何運(yùn)用共贏思維實(shí)現(xiàn)共贏，將“蛋糕”做大呢?毫無疑問，共贏的目標(biāo)是將“蛋糕”做大，即實(shí)現(xiàn)“1+1>2”或“1+1≥2”。為實(shí)現(xiàn)共贏，需要綜合運(yùn)用各種管理理論、方法和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，下述思路值得重視和借鑒：

　　(1)求同存異，尋求第三方案。這種方案不是相互競(jìng)爭(zhēng)者任何一方的“最佳”方案，卻是能滿足每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者利益的最合適的方案。通過協(xié)商、妥協(xié)、談判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的利益，盡可能求同存異。

　　(2)資源共享，不求所有，但求所用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使人們認(rèn)識(shí)了資源共享的重要性。信譽(yù)、品牌、生態(tài)環(huán)境、社會(huì)關(guān)系等都是無形資產(chǎn)，企業(yè)家應(yīng)該樹立不求所有、但求所用的觀念，充分整合各種資源，譬如牛根生的“先建市場(chǎng)，后建工廠”的理論，就是一種虛擬聯(lián)合，充分地利用別人的工廠和設(shè)備以及自身的管理、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使資源整合最優(yōu)化、利益最大化。

　　(3)聯(lián)合創(chuàng)新。很多大型企業(yè)，相互聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新結(jié)果共享，使投入最小化，利益最大化。企業(yè)內(nèi)部，跨部門合作也是實(shí)現(xiàn)共贏、減少重復(fù)建設(shè)、提高資源利用率的有效途徑。

　　(4)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)家要學(xué)習(xí)，企業(yè)更要學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)各種管理理論。培根曾言：“熟知不等于真知。”作為企業(yè)家或經(jīng)理人，特別是高層次管理者，只有通過不斷學(xué)習(xí)，才能從系統(tǒng)的、整體的、全局的、社會(huì)的角度來進(jìn)行決策、進(jìn)行管理活動(dòng)。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，是實(shí)現(xiàn)共贏的根本出路。

　　延伸閱讀 最具國(guó)際想象力的中國(guó)冒險(xiǎn)家

　　TCL集團(tuán)總裁李東生被認(rèn)為是“最具國(guó)際想象力的中國(guó)冒險(xiǎn)家”，他強(qiáng)大的資源整合能力充分體現(xiàn)了其共贏思維的成熟。

　　在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL最晚進(jìn)入這一行業(yè)。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產(chǎn)彩電。但李東生運(yùn)用共贏思維，進(jìn)行強(qiáng)有力的資源整合，TCL一開始就按照國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。迄今為止，TCL的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。

　　2003年11月，TCL集團(tuán)出資數(shù)億美元，以旗下的電視機(jī)業(yè)務(wù)與法國(guó)電子巨頭湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)進(jìn)行整合重組。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，TCL占有67%的股份，年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬臺(tái)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到10%。《財(cái)富》雜志評(píng)論說，該協(xié)議是目前為止中國(guó)公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大的并購(gòu)案之一。協(xié)議的簽署使TCL有效地控制了湯姆遜公司在美國(guó)、法國(guó)、波蘭和泰國(guó)的電視機(jī)廠的運(yùn)作。

　　TCL集團(tuán)總裁李東生在《致全體員工的信》中說：“與真正的世界級(jí)企業(yè)相比，TCL還有較大差距。當(dāng)別人在大步疾馳時(shí)，我們不得不跑得更快。我們要把與湯姆遜的戰(zhàn)略合作當(dāng)成一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，迅速提高管理水平和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力。”

　　毫無疑問，李東生是產(chǎn)業(yè)界的英雄，TCL和湯姆遜合資公司的成立儀式甚至請(qǐng)動(dòng)了正在歐盟訪問的總理溫家寶。他的共贏戰(zhàn)略必將推動(dòng)TCL實(shí)現(xiàn)全面的國(guó)家化。

　　玫瑰與花刺相遇，各自告別了俗艷與尖刻，成就了花中皇后的地位;喬丹與皮蓬相遇，各自告別了獨(dú)角戲與狂傲腔，成就了歷史上的神話公牛;TCL與湯姆遜相遇，成就了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化共贏戰(zhàn)略的新坐標(biāo)。

　　《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健