虛擬擴張：價格屠夫長袖善舞

　　格蘭仕不是第一家生產微波爐的企業，但是他們的專業化經營卻讓微波爐在中國得到普及，他們是如何實現低成本的?這種低成本背后包含著怎樣的企業經營思維?

　　1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40%。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到471%。此后，格蘭仕高舉降價大旗，前后進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%～40%。格蘭仕的降價風暴使微波爐在中國得到了普及，讓中國老百姓提前十年用上了微波爐。格蘭仕為什么能以那么低的成本生產并且能獲利呢?格蘭仕依靠的就是虛擬擴張的資源整合策略。

　　眾所周知，打價格戰必須有成本優勢，而成本優勢的前提是產量規模的提高，從規模產量中獲取規模效益。規模擴大帶動的是成本下降，成本下降又引起價格下降，價格下降又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環正是格蘭仕一波又一波的價格戰的動力所在。

　　但是，按照一般的企業發展路徑而言，企業要擴大規模就必須增加企業固定投資，或者是新建生產線，或者是收購別的企業。在資金有限的情況下，很有可能造成一方面企業規模擴大不理想，同時，對企業現有的現金流又造成影響，一旦舉措不當，反而使企業陷入困境。

　　格蘭仕的降低成本的策略卻突破傳統企業發展思路，他們充分利用自身優勢，有效地整合了企業外部資源，從而既使企業規模得以擴大，又大大地提高了企業的價格競爭力。格蘭仕充分利用國內勞動力成本遠遠低于發達國家的有利條件，通過接收對方的生產線，并以大大低于當地生產成本的價格，給對方供貨。隨著搬過來的生產線的逐步增多，格蘭仕的生產規模也越來越大，專業化、集約化程度也越來越高，成本也就大幅下降了。這樣做，并沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為它克敵制勝的不二法門。格蘭仕的這種發展策略就是虛擬擴張，通過優勢互補，有效地整合了資源，從而最大化地提高了資源利用率。

　　梁慶德運用整合思維，整合優勢，“虛擬”出了自己的生產線，使格蘭仕走上了快速發展之路。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕起初并沒有這個生產線，只好分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說：“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業倍感煎熬，這時，梁慶德又對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”現在，格蘭仕微波爐變壓器的成本僅為4美元。梁慶德的算盤非常明確，我們的優勢是低成本的人力資源，而歐美企業的技術和生產線顯然要優于我們，那我們彼此合作，優勢互補，從而最大化地降低了成本，而格蘭仕也零成本獲得了生產線和技術。

　　不僅如此，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本領先優勢。

　　隨后，格蘭仕進一步整合國際資源，從元配件到整機，全方位與跨國公司展開合作。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

　　格蘭仕這種虛擬擴張的策略突出體現了其特殊的資源利用方式，這種整合思維的運用嫻熟使人嘆服。一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。

　　這種通過合理整合全球資源的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地規避了市場風險，使格蘭仕順利地實現了資本、市場的同步擴張。

　　格蘭仕老總梁慶德對這種整合思維有自己的理解：“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”格蘭仕有個理念就是：“不管做任何產業，都能夠做到燒鵝味道、豆腐價格，你肯定有競爭力，肯定有市場。”格蘭仕的競爭力來源于低成本，而低成本來源于強大的資源整合能力。正是因為格蘭仕的擴張思維的獨特性，成就了它價格屠夫的地位，在一波一波的降價風潮中，格蘭仕長袖善舞，這種游刃有余的整合思維，的確值得企業家學習。

　　文章摘抄于：《企業家的思維盛宴》 作者：楊健