成本管理：干毛巾里擰出水

　　如果說虛擬擴張是格蘭仕整合思維的戰略體現，那么，成本管理則是格蘭仕整合思維的戰術發揮。

　　格蘭仕的低成本當然離不開其成本管理，它的成本管理，也充分體現出格蘭仕的整合思維，整合思維不但要和企業外部進行優勢互補、資源共享，更重要的是要在企業內部，把握企業的優勢資源，在企業的各個環節上，把成本降到最低限度。格蘭仕人說：“我們就是有辦法將干毛巾擰出水來!”這些降低成本、整合資源的方式都非常值得其他企業學習和借鑒。

　　格蘭仕創造了中國家電業成長的奇跡。創業以來，格蘭仕一直在巨大的壓力下高速發展，其成功的法寶就是不斷地降低成本。格蘭仕是中國成本意識最早覺醒的企業之一，他們運用整合思維，控制成本增長，有效地增強了產品競爭力。

　　格蘭仕將企業內部的成本管理分為八大塊：采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。

　　對格蘭仕來說，生存環境的艱難決定了必須降低采購成本，他們自創了一大絕招：陽光下的采購——把一切采購環節都攤開在陽光下，絕不允許任何違規行為存在。

　　依仗“陽光下的采購”，格蘭仕采購成本連續多年每年降低10%，采購回來的庫料還一直保持高質量，令人稱奇。

　　陽光下采購的格蘭仕，對采購有三個要求：價格、質量和服務——要拿到最低的供貨價格，保障一流的質量，還必須及時送貨。

　　陽光下的采購，對管理人員要求非常嚴格。格蘭仕不允許拿回扣，不允許依靠裙帶關系做采購，完全杜絕了采購人員的腐敗問題。

　　杜絕管理人員利用職權為自己謀利益，在格蘭仕同樣是從高層抓起，自總裁梁慶德開始，各級管理人員都必須以身作則。

　　早在二十多年前創業期，格蘭仕的中高層就不允許在外面開小工廠，一定要開就辭職。20世紀90年代中期，為格蘭仕發展立下汗馬功勞的副總裁陳曙明，曾利用公司的客戶關系幫助他在外面做生意的哥哥，被發現后在集團高層會議上作檢討，并被降為部門經理，半年后才復職——這還只是利用公司關系，如果涉及采購腐敗，這個人立即會從公司消失。

　　在與供應商合作前，格蘭仕的經理們必做的一件事就是直接去拜訪對方高層，表明“陽光下采購”的堅定決心，說明采購人員拿回扣在格蘭仕會受到什么處罰。

　　話擺在桌面上說，與格蘭仕理念不同的供應商無可奈何地遵守約定;理念相同的供應商則拍手叫好，因為不用搞“公關”，成本大大地省了一筆。

　　在格蘭仕看來，理念也是一種資源，陽光下采購就是一種用簡單的方法整合理念的過程。最簡單的理念都需要最徹底的執行，由此，資源的利用率才能提高，成本才能降低。

　　減少技術成本，并不意味著克扣研發成本，恰恰相反，每一次有效技術提升都意味著總成本下降，一旦掌握了全部核心技術，那就意味著產品成本的全面降低!格蘭仕控制技術成本的目的在于，反對超越自身實力去搞研發，而應根據企業的發展需要，從利潤中撥出合適的比例來進行研發。質量成本也是如此。

　　“消耗成本、能源成本、費用成本”在格蘭仕化繁為簡，一個字：省!用他們的話來說：“我們就是有本事從干毛巾里擰出水來。”

　　格蘭仕的高層不是原始股東就是拿骨干股的股東，有限的收入決定了他們必須以成本為導向，減少浪費。在格蘭仕第二次大降價的1997年，曾有位香港記者采訪格蘭仕副總裁、新聞發言人俞堯昌。當時企業條件有限，他住在細滘河邊的一排小平房里。那位記者看到俞堯昌簡陋的房間，看到墻壁上大大的裂痕，簡直不能相信這會是“中國家電業第一名嘴”住的地方。

　　“財務成本”之所以倒數第二，是因為這一塊在格蘭仕伸縮空間不大。他們的財務結構很簡單，沒有融資，2000年前甚至沒有銀行貸款，不用付銀行利息。對他們來說，主要是買原材料付錢、賣貨收錢，去掉一切成本后算出純利，發工資、分紅、投入再生產。這么簡單的結構，使格蘭仕的財務成本極低。

　　在一般的制造業企業中，人工成本所占比例很高，格蘭仕為什么將其置于最末呢?

　　格蘭仕辦企業的宗旨是為了讓大家都有好日子過，人工工資只會增加，不會降低。他們還創造了一項中國民營企業之最：27年未拖欠過員工一分錢工資!

　　格蘭仕認為，降低人工成本，關鍵是消除一切沒有效率、沒有質量的工作，不要無效勞動，而不是去降低、克扣員工的工資——拼命壓低工人工資來降成本是管理水平低下的表現。

　　因此，在20世紀90年代初他們就制定了激勵制度，使工人多勞多得，1996年大降價后又不斷細化強化。由于生產組織好，工作效率高，格蘭仕在珠江三角洲地區，包括與周邊其他著名企業比，其基層工人的工資不但偏高，且每年上漲。

　　一面是提高員工工資，一面是為了生存和發展大幅降低產品售價，這么簡單的賬誰都會算，激發員工的斗志，就能最大限度地整合資源，提高效率。

　　格蘭仕的低成本突出體現了其企業文化中的“苦行僧”精神。

　　但這種“苦行僧”企業文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因為物質資源很少，人力資源才是最大的優勢，所以格蘭仕特別珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一環，27年來沒拖欠過基層任何一位員工一次工資，食堂伙食之好也是有目共睹：每份飯菜企業都補貼兩元錢。其“苦行僧”企業文化指的是一種吃苦耐勞的工作精神，對成本管理他們強調：在每一個環節，該省的每一分錢都要省，該投資的毫不吝嗇，否則適得其反。

　　在格蘭仕，車間里絕沒有浪費材料的現象;辦公室中，紙張都是正反面用。去過容桂鎮格蘭仕總部的人都說他們“寒酸”，辦公場所小，布置簡單，一點氣派都沒有!

　　可是在總經理俞堯昌眼里，格蘭仕的條件其實還不錯——2002年他們去美國沃爾瑪的總部談合作，發現人家的辦公室比格蘭仕還要擠得多。

　　上行下效，格蘭仕設在各地的辦事處也是地方窄小、設施簡單。

　　格蘭仕人認為，辦事處只是開展業務的地方，只要衛生整潔、有個電話、通信比較方便就行了。業務員應該主動上門為商家服務，不是搞個豪華的辦事處，坐在那里等客戶上門。

　　格蘭仕人正是用這種服務至上的精神和深入骨髓的成本意識，使企業減少了資源浪費，有效地提高了競爭力。

　　作為一種理念，格蘭仕的干毛巾擠出水，突出體現了其管理方式的精細，也充分體現了他們重視資源利用的整合思維，他們的管理經驗與思維方式值得中國企業家學習和研究。

　　延伸閱讀 戴爾的思維模式

　　戴爾公司的創始人戴爾是一個整合思維的高手。他所創辦的戴爾公司，從1990年以來，戴爾的股票價格上升了2690%，它在股東收益方面超過了可口可樂、英特爾和微軟，是500家公司中唯一一家連續三年銷售額和利潤增長均超過40%的公司。

　　戴爾父親是一個集郵迷，母親是股票經紀人，這使戴爾從小對價格就很敏感。他做任何事都試圖消滅中間環節，以最少的投入獲取最大的利益。

　　戴爾16歲就成了一個“大報販”。他在暑假推銷一種報紙時發現，潛在的客戶資源主要是兩類人：或者是剛剛結婚的，或者是剛剛搬家的，這兩類人的信息可以在法院和專業抵押公司那里找到。戴爾于是雇了一大批中學生去搜集這些信息，然后向這些人寫信，表示愿意提供兩周的免費服務。他一下子獲得了數千名訂戶，成了那家報紙在當地的主要銷售商之一。戴爾善于分析形勢，從客觀市場中尋找突破口，他通過整合信息，以最小的投入獲得了最大的利益。這種思維模式使戴爾的才能得到了充分發揮。

　　PC機產生后，戴爾發現一臺售價3000美元的機器，零件實際上只需要600～700美元，而且技術也不是很難。經銷商以2000美元進貨，凈賺1000美元，戴爾決定抓住這個商機。

　　1984年1月2日，戴爾注冊了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴爾收入已達6000萬美元，22歲的他被美國學院企業家協會評為該年度“青年企業家”。

　　戴爾一開始就以直銷起家，他打破了計算機行業層層代理的商業模式，獲得了巨大成功。1996年，戴爾公司搭上了互聯網的順風車，它的在線銷售開通，客戶可以通過互聯網直接訂購產品，成為“IT銷售鼻祖”。這一整合資源的商業模式迅速改變了PC公司的格局，幾年后戴爾躍居全球五大PC公司第二位。

　　戴爾的成功讓人們意識到，任何行業的競爭都不只是技術、資本的競爭，而是思維方式的競爭，計算機行業也是如此。盡管不擁有核心技術，也同樣可以在競爭中處于優勢——善于整合資源、善于進行商業模式創新的企業家，才是卓越的企業家。

　　文章摘抄于：《企業家的思維盛宴》 作者：楊健