案例企業:展訊通信(上海)有限公司

　　創業者:武平

　　展訊初創團隊聚集了三十多名在美國硅谷摸爬滾打多年、來自手機芯片研發各領域的高手,如此豪華的團隊保證了展訊研發技術的全面領先，而他們沒有絲毫的技術保留,互幫互助，不斷在工作中培養和提拔

　　本土人才的企業創新文化,更為展訊培養了一-大批掌握世界 領先技術并極其敬業的員工,加快了芯片的研發速度。

　　“在這個科研創業團隊中，無論是公司創始人還是其他技術骨干都會和員工-起研究攻關，并且毫不吝惜地把他們享握的最前沿的技術教給我們這些剛畢業的大學生。”畢業于西北工業大學、展訊最早的員工

　　之-的楊曉勇說，剛進公司時，他甚至對手機芯片的基本概念都不清楚,創始團隊成員的盧斌作為他的輔導員,手把手地教會了他各種技術。如今他已是管理近百人團隊的手機系統平臺部技術總監,并當過多位新

　　人的輔導員。

　　目前，展訊員工雖已超過600名,但所研發的產品種類繁多,國外一般相同研發量的企業大多需要幾倍以上的人員。展訊人力資源總監鐘毅介紹，為了讓員工能夠-一個頂幾個用， 展訊采取了“串燒式”人才培

　　養策略一-把多 種先進的企業人才培養手段結合在一-起用， 鼓勵員工更快更多地在技術攻關中掌握領先技術。

　　技術_上無私傾囊相授的企業文化使展訊在幾年內培育起了-支能夠和國外芯片設計巨頭抗衡的技術人才隊伍。但俗話說:一山不容-虎，師傅不教壓箱底的功夫。展訊難道不怕新的員工有了技術后自立山頭，

　　成為潛在對手?

　　“這是國內很多企業的困惑，但展訊用硅谷創業企業常用的公平利益分配機制避免了這類問題的產生，”武平說。公平的氛圍、公正的分配也激勵著展訊的員工齊心協力要把公司做大做強,共同分享企業成功

　　帶來的物質與精神獎勵。

　　武平認為，國內-些企業雖然有活力但卻“長不大”的癥結在于:利益分配機制不合理,無論員工工作能力大小、對企業貢獻多少，老板始終-股獨大、- 一個人說了算,沒有讓企業員工共享企業成長帶來的利

　　益，往往容易造成“老板和打工者”的對立,有能力的員工便會伺機另立門]戶。

　　展訊是全員持股的公司，每個人都是公司的主人。展訊領銜創業團隊的幾十名骨干所持的公司股份比例遠遠達不到一些民企老板一個人控股的水平。

　　為了體現不同“主人”的價值,展訊采用了-種綜合評價激勵機制:通過對員工績效、職位高低、貢獻大小、服務期限考核，給予包括股票期權在內的物質獎勵和公示表揚等精神獎勵，激發每個員工的創新才

　　智。

　　除了有機制保障的論功行賞外，公平的氛圍還體現在公司員工之間的招呼聲中。像公司總裁武平，展訊所有的員工都叫他“平”。原來，在展訊打招呼都只呼其名不帶職稱;老總辦公室的門7如沒有來賓總是敞

　　開的，員工有事可以直接進去溝通;在單位bbs上可以發牢騷、提尖銳敏感的問題，而不會被管理員刪除;極為忙碌的武平每天都要抽時間回復員工意見，累計十萬多條-. .這種公平和諧的工作氛圍同樣刺激著員

　　工創造力的迸發。

　　在很多展訊員工看來，展訊成功的原因第一是堅信能夠打造出一 顆“中國芯”的信念，其次是超強的凝聚力，最后才是各種先進而獨特的運作模式。

　　楊曉勇說，展訊的工資在同行中并不高,而且創業公司的工作壓力非常大，但因為所有人都擁有同一-個信念:我們正在做著從來沒有做過的事業;彼此互助互學、沒有推諉扯皮,創新創業的氛圍特別好，讓

　　人“累并快樂著;

　　的確，造-顆“中國芯”是武平等創始人成立展訊的基本理想和目標。-位創始人表示，他們都是在美國功成名就的人，個個生活安逸舒適,有的還曾成功辦過多家企業，身價上億。如果僅僅是為了賺錢，展

　　訊根本無法讓三十多個海歸團結一心，說服家人回國艱苦創業。

　　研發關鍵時刻資金緊張，全體管理高層數月減薪或停薪;“非典” 時期拖累產品最終測試;對手想要敵意收購. ..在開始創業的前幾年，展訊屢次經歷生死存亡的關頭。是造一顆“中國芯”的強烈信念和對成

　　功的信心支持著武平他們帶領這支年輕的隊伍拼殺到了勝利的彼岸。

　　為了信念，挫折面前不言放棄的精神通過一對一-輔導員制滲透到公司每個員工腦海里。超強的信念和創業失敗一無所有的市場壓力也為展訊帶來了超強的凝聚力。正是這種內在的文化和力量,讓展訊取得今天的驕人成績。

　　文章摘抄于：《成功創業有方法》 作者：李闖-李小剛-馬志鋼-曹東