假如競爭對手是一個大型公司的業務單元，其母公司有可能出臺一些規定限制該業務單元，這些規定有可能對預測該競爭對手的行為有著重要的影響。除了上述問題外，還要提出下列問題來進行分析。

 

　　1. 母公司當前的業績(銷售增長、回報率等)如何?憑借這些信息，我們能理解母公司的目標，這些目標最終會轉變為市場份額目標、定價決策、新產品推出的情況等。如果業務單元的業績不如母公司，就會承受較大的壓力。如果母公司的某個業務單元一直保持著良好的財務指標增長歷史，則該業務單元幾乎不太可能主動采取行動破壞這一切。

 

　　2. 母公司的總體目標是什么?鑒于此，母公司希望從各個業務單元得到什么?

 

　　3. 從公司的總體戰略考慮，母公司如何看待業務單元的戰略意義?母公司認為該業務單元開展的業務是核心業務還是無關緊要的業務?業務單元在母公司的整體業務組合中占據怎樣的地位?業務單元是否處于增長期?業務單元能否成為母公司未來發展的關鍵單元?其發展是否穩定成熟?能否為母公司創造豐厚的現金流?業務單元對母公司期望其實現的目標有重要的戰略意義和影響。如何評價業務單元的戰略意義將在下文揭曉。

 

　　4. 母公司一開始開展該類業務的原因是什么?是出于垂直一體化、利用分銷渠道，還是為了突出自身的營銷優勢?這些因素將進一步表明母公司對業務單元所起作用的看法，說明母公司需要業務單元采取的戰略姿態和承擔的職責壓力。

 

　　5. 業務單元和母公司其他業務單元的經濟關聯是什么(是垂直一體化、互補關系，還是共享研發活動)?這種關系表明母公司可能對業務單元提出怎樣的特殊要求?共享設施可能意味著業務單元支付管理費用或者吸收兄弟業務單元產生的多余生產能力。如果業務單元與母公司的其他部門互補，則母公司可以選擇從其他地方贏利。公司內部不同業務單元之間的關系可能表明了企業在某個方向或者其他方向的交叉補貼傾向。

 

　　6. 公司上下一致認可或者管理者共享的價值觀或者信仰體系是什么?這些價值觀是否引導人們在所有企業中尋求技術領先。這些公司是否希望實現生產標準化，避免解雇員工的公司政策，與行會要求保持一致?公司上下認可的規定、價值觀和信仰對業務單元產生了廣泛的影響。

 

　　7. 母公司是否已經在其他很多業務單元中實施了某項通用戰略?是否有可能在這個業務單元中執行?比如，比克公司制定了大批量低價生產、標準化和一次性產品的戰略，利用大量的廣告宣傳試圖在書寫文具、打火機、連褲襪以及剃須刀領域競爭。恒適公司正打算利用雷格斯連褲襪的戰略在化妝品、男士內衣和襪子等領域開展多元化業務。

 

　　8. 考慮到集團內其他業務單元的業績和需要以及總體戰略，競爭對手的這一業務單元可能會采取怎樣的銷售目標?哪些因素阻礙投資回報以及面臨怎樣的資本利用限制等?比較該業務單元和其他業務單元的業績以及該業務單元和整個公司的目標，該業務單元能否在贏得集團的資本配置方面占有優勢?業務單元當前或者潛在的規模是否足以獲得母公司的關注或支持?母公司是否認定該業務單元應該自主管理，且該業務單元在整個集團發展中只占據次要地位?公司業務單元資本投資的要求是什么?該業務單元在整個母公司的重要性如何?在公司分紅后還有多少資金可供該業務單元支配使用?

 

　　9. 母公司多元化經營的計劃是什么?母公司是否打算在其他領域開展多元化策略，而其他領域需要更多的資本?母公司是否有可能在業務單元起重要作用的領域內開展多元化?母公司的發展是否為提升該業務單元的實力、增進協同效應提供了機會?雷諾茲近來收購了德爾蒙特食品公司，該公司擁有強大的分銷系統，這給雷諾茲公司在消費食品業務領域的競爭提供了大好的機會。

 

　　10. 競爭對手母公司的組織結構能為企業理解其相對地位、競爭定位以及業務單元的目標提供哪些線索?該業務單元是否直接向母公司的執行官或其他有影響力的集團副總裁匯報?該業務單元是否只是母公司一個不起眼的部門?母公司是否派遣專人來管理該業務單元?該業務單元的管理者是否有可能離職?母公司的組織關系能否幫助企業理解其當前或者可能實施的戰略?例如，如果多個電子產品部門集中受某個電子產品總經理的領導，相比彼此獨立運營的部門，它們之間實施某項協調戰略的概率更高，尤其當這個執行官本身就是集團總經理時更是如此。只有全面看待業務單元的責任制和其他要素，才能真正判斷業務單元的地位，因為組織關系常出現有名無實的情況。

 

　　11. 部門管理層是否受整個母公司的控制，并且由母公司來負責薪酬的發放?針對部門管理層的績效評估頻率如何?獎金和薪水的比例如何?獎金發放的依據是什么?是否存在股權所有制?這些問題對于部門管理的目標和行為都有重要影響。

 

　　12. 母公司會對哪些管理人員實施獎勵?這能表明母公司的高層管理人員看重哪些戰略行為，進而影響部門管理的目標?母公司內業務單元管理者輪崗的時間間隔是多少?回答這些問題能為人們理解這些業務單元的決策和變動時間提供依據，從而明確業務單元經理對待風險戰略和安全戰略的態度。

 

　　13. 母公司人才聘用的渠道是什么?當前的管理人員主要是從內部選拔，還是從部門外部甚至公司外部招納?如果是前者，可知過去的戰略可以持續。當前的總經理原來所在的職能領域是什么?回答這個問題能讓人看出母公司未來的戰略重點在哪個領域。

 

　　14. 母公司本身是否對反壟斷、法規或社會現象非常敏感，進而影響業務單元的走向?

 

　　15. 母公司或者組織內特定的高層管理人員是否與競爭對手業務單元有特定的情感聯系?該業務單元是否屬于母公司最早創立的單元?該業務單元是否有主管已經提拔到了母公司的高層?當前的高層管理人員是否做出了兼并或者發展該單元的決策?該業務單元是否有什么計劃或者項目是由母公司的高層管理人員直接領導的?這類關系會暗示母公司可能會給該業務單元非比尋常的關注和支持，這也表明該競爭對手面臨著退出壁壘。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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