一個團隊的PQ值并非是團隊中諸多個體PQ值的平均數。一位偉大的領導者能將由PQ值一般的成員組成的團隊打造成一支最有戰斗力的團隊。這意味著那個團隊中的成員身處團隊時比不在團隊時更積極向上。相反，也可能存在由高PQ成員組成的低PQ團隊，其成員雖然有更高的PQ值，但他們不由自主地會受到團隊里純悲觀旋渦的拖累，給負向力以可乘之機。

 

　　絕大多數傳統的團隊構建訓練及活動只能營造出短暫的情緒高漲和積極向上的氛圍，活動一結束這種氛圍很快就會消失。這是因為這些活動使用的是人為構建方式，只是強迫人們以積極的方式行事，只是暫時把負向力擱置一旁罷了。例如，在一次繩索課程中，當你和一個你非常不屑的團隊成員都處于繩索的高處時，你除了暫時將輕蔑心理放置一邊、共同應對當前的挑戰以外別無選擇。在這一時刻，良好的伙伴關系也許會令你精神振奮。問題是，在人為制造的訓練環境中，你頭腦中的負向力只是潛藏了起來，并沒有被永久地削弱。同時，你的正向力也絲毫沒有得到加強。你不可能只是舉了幾次重啞鈴，就認為自己有了健碩的身體去面對生活。如果在訓練之前，你的批判者就令你對你的團隊成員不屑一顧，那么這種不屑一顧在訓練結束后不久，很可能又會以另外一種形式重新出現。

 

　　在第1章和第8章我們討論過，研究表明成就和PQ值密切相關。構建高PQ團隊的可持續方法要求著重注意兩個方面：(1)幫助團隊成員提高個人PQ;(2)訓練隊員在團隊互動時關注正向力頻道。

 

　　為幫助大家關注團隊互動中的正向力頻道，我有時候會問這樣的問題：“如果有個不懂我們團隊語言的外人目睹了凱西和卡爾的互動，他會認為這種互動是積極的能量交換、消極的能量交換還是既不積極也不消極的能量交換呢?”這個外人可能更容易關注到正向力頻道中的無形的能量，因為他不會因為信息頻道中傳達的事實和詳細信息而分心。

 

　　例如，凱西可能會問卡爾：“卡爾，項目中的差錯是什么引起的?”在高PQ團隊里，當凱西提出問題時，她處于正向力模式中。她此時是在探尋，并好奇什么地方出了錯，以便從中吸取教訓，或者讓團隊研究出新的方法以避免未來出現同樣的失誤。這個外來觀察者最有可能注意到來自凱西和卡爾正向力頻道里的積極能量、好奇心以及探索欲望。

 

　　在低PQ團隊中，凱西可能在信息頻道里問一模一樣的問題：“卡爾，項目中的差錯是什么引起的?”然而，凱西說這些話時可能正受到自己頭腦中的批判者的控制。此時，外來觀察者更有可能察覺到凱西的不屑一顧或責備，或許還覺察到了卡爾的戒備心理。凱西的批判者很可能不由自主地觸發了卡爾的負向力。任何注意到正向力頻道的人可能都注意到了團隊內的能量交換，也感覺到了團隊的純悲觀旋渦。

 

　　我們只能改善我們所觀察到的。正向力頻道里的信息交換促使人們開始改變，集體從純悲觀旋渦中擺脫出來，避免持續地受到這股無形力量的侵害。

 

　　文章來源： 《正向力》 作者：希爾扎德·查米恩

 

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