阿米巴經(jīng)營是一套龐大的體系、 很多企業(yè)只抓住其中- -兩個(gè)部分就想落地、這樣的效果是很有限的。阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向、并將之傳遞給每位員工。

 

　　因此、必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式、包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營沒有一個(gè)正確的理解、其結(jié)果就會(huì)流于形式、出現(xiàn)以自我為中心、為了自己阿米巴的利益而損害其他阿米巴利益的情況、也有可能會(huì)因?yàn)閴毫^大、而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場改善的工具、還是一套極其合理的、完整的管理體系、是一種全員參與型的經(jīng)營體系。阿米巴結(jié)構(gòu)不同于行政結(jié)構(gòu)、阿米巴結(jié)構(gòu)是以客戶為導(dǎo)向的。

 

　　因此、我認(rèn)為推行阿米巴經(jīng)營要經(jīng)歷四個(gè)主要的步驟:

 

　　第一步、先成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)負(fù)責(zé)推進(jìn)以及協(xié)調(diào)、包括負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營外的事情、比如決定成立幾個(gè)阿米巴、選取各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人、代表公司跟阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人簽署協(xié)議等事項(xiàng);而阿米巴之間的橫向交流則由副委員長負(fù)責(zé);秘書長負(fù)責(zé)組織日常會(huì)議。

 

　　第二步、界定阿米巴之間的對(duì)接事項(xiàng)。- 件事情可能幾個(gè)部門都可以去做、比如車間員工之間發(fā)生斗毆事件時(shí)、人事部和生產(chǎn)部兩個(gè)部門都可以完成、到底歸誰負(fù)責(zé)需要事先界定好。比如、當(dāng)車間員工發(fā)生斗毆事件時(shí)、可以由生產(chǎn)部處理、人事部提供協(xié)助、配合調(diào)查等。諸如此類的細(xì)小問題、在劃分阿米巴之前、應(yīng)該細(xì)細(xì)羅列、并制定相應(yīng)的對(duì)策、分工到位、做好對(duì)接、那么阿米巴在運(yùn)行過程中就能避免很多因權(quán)責(zé)模糊而產(chǎn)生的糾紛。

 

　　第三步、確定阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)限(決策權(quán)) 如人事組織權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。

 

　　第四步、循序漸進(jìn)地推行阿米巴經(jīng)營。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的過程中、通過成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)、在厘清阿米巴構(gòu)架以后、再進(jìn)行全員參與的阿米巴學(xué)習(xí)、然后在成功率高的部門試行阿米巴、接著再在其他部]陸續(xù)推廣。阿米巴經(jīng)營體系是一個(gè)巨大、 嚴(yán)密的思想體系、導(dǎo)入需要循序漸進(jìn)。

 

　　阿米巴經(jīng)營哲學(xué)打開了人的思維、拉近了經(jīng)營者與員工的距離。-個(gè)企業(yè)只有上下理念-致、追求-致、才能向著同一個(gè)方向發(fā)展。而阿米巴管理學(xué)之組織劃分和經(jīng)營會(huì)計(jì)則是最好的利器、簡化了許多層層遞進(jìn)的業(yè)務(wù)流程、提高了效率、優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)、從而降低了經(jīng)營成本、提高效益。至此、我已將本書內(nèi)容做了精要提煉。

 

　　要將阿米巴經(jīng)營順利在中國落地、除了要熟知阿米巴經(jīng)營的精髓、同樣要了解中國文化背景下的企業(yè)經(jīng)營情況、兩者有機(jī)地結(jié)合、才能發(fā)揮效益。企業(yè)家們要認(rèn)識(shí)到、阿米巴經(jīng)營模式是中國中小型企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)的必然選擇、是戰(zhàn)勝金融危機(jī)、打造百年老店的必經(jīng)之路。

 

　　胡八一 柏明頓管理咨詢公司首席顧問

 

　　文章摘抄于：《人人成為經(jīng)營者》 作者：胡八一

 

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