企業文化理念若無推行及落實，就成為束之高閣的一紙虛文。而華為企業文化理念的推行，很大程度上，是依靠一個個具體的事件，通過發起運動的方式來實現的。

 

　　每年的市場大會，是華為公司最重要的年度會議，而每次大會，任正非必然登臺亮相，發表演說。限于場地，大部分華為員工是沒有機會到現場“聆聽教導”的，不過，任正非的這些演講，都會整理成文字，其中大部分內容，都與華為文化與管理緊密相關。這些文章經過一定時間的修改，最后都會發給全體員工學習，有些重要文章，還會要求部門領導干部帶領員工一起學習，并且形成學習紀要。學習之后，每個人還要向部門秘書提交學習心得，由其匯總至上一級。

 

　　如果說，這種頻繁、大范圍的學習活動是一種日常、例行式的洗腦，那么華為還不乏行動激烈的文化運動。發生在1996年初的華為市場部干部集體大辭職事件，就是這樣一個十分典型的運動。這里所謂的“辭職”與通常的“辭職”不同，既不是因勞資糾紛而產生的“被迫辭職”，也不是因為業績不佳而引起的“引咎辭職”，而是具有非常強烈的自我批判色彩的文化運動：它規模大、持續時間長，并且要求人人參與，深入人的思想。伴隨大辭職運動同時進行的，還有大規模的崗位調整，以及反復、持續出現的集體學習，頒獎典禮、心得交流等活動。

 

　　當時主管華為市場部門的副總裁孫亞芳(現已擔任華為董事長)帶領華為市場部所有辦事處主任以上的干部發起了這場運動。他們“先辭職，再重新競業”，每個參與運動的管理干部都需要提交兩份報告，一份是述職報告，一份則是辭職報告，然后再經過競聘答辯的方式，由公司根據其表現，批準其中一份報告。

 

　　這次辭職運動發起之時，華為并沒有在市場上遭遇嚴重的困難，相反，業績正處于突飛猛進的階段。但在此時期，驕人的業績面前也產生了消極的文化現象：內部官僚習氣日漸沉重，干部能上不能下，工資能漲不能降。集體大辭職的用意，顯然是希望用這種大規模運動的震撼力，讓全體人員回到初始狀態，喚醒公司上下的危機意識和艱苦奮斗的精神。

 

　　運動取得了不錯的成果，至少在業績上是這樣的。到1996年結束時，華為當年的銷售收入比往年取得了更大的漲幅。但這場運動并沒有到此結束，一年后，任正非要求全公司向市場部學習，并以“燒不死的鳥就是鳳凰”來稱呼大辭職運動中的典型人物“毛生江”;公司總裁辦正式發出了《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——總裁辦公會議決定全公司向市場部學習》的文件，并稱“市場部精神是華為企業文化之魂”，《華為人》則跟進，以大量篇幅登載來自其他部門的學習體會，以及辭職事件中主要人物的個人感想。以市場部后續取得的更大成功來論證此次“大辭職”的正確性和必要性，固化“大辭職”帶來的文化成果。在市場部大辭職四年后的2000年1月，華為再次舉行了“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”，任正非發表定調式的講話說：“市場部集體大辭職對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。”“如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

 

　　華為的每一次運動，任正非都會賦予其很高的精神含義，使運動結果超越了開展時的初衷，成為一種精神世界的洗禮。如果說市場部的集體大辭職事件是為了喚起公司上下的危機意識和艱苦奮斗精神的話，那么2000年舉行的另一場將呆死料作為獎品發放給中研部干部的大會，則是為了讓研發人員通過自我批判運動，來落實客戶意識，也就是華為一直強調的研發要“圍繞客戶的需求創新”之觀念。

 

　　這場大會可以看到任正非個性中十分幽默的一面。大會召集了研發部門數千人參加，將研發部門由于“工作不認真”以及“盲目創新”造成的大量廢料，作為獎品頒發給研發系統的幾百名骨干人員。當時的場面十分有趣，任正非等公司高層如同現在一些選秀節目的評委，在臺上坐成一排，主持人煞有介事地介紹了哪些廢料由哪個部門造成，然后邀請該部門的負責人上臺“領獎”，領獎人一臉尷尬地走上臺去，手捧“呆死料”獎品，還排成一列接受拍照合影。大家面無表情，而坐在他們身后的任正非卻與其他高管有說有笑。

 

　　這場頒獎活動，其實只是華為研發反幼稚運動的一部分。任正非在頒獎活動中說，頒獎的目的是為了在公司喚醒自我批判的精神，他認為華為是一個年輕的公司，充滿了活力，但也存在幼稚與驕傲的情緒，“只有不斷的自我批判，才能使我們盡快成熟起來”。與此同時，他還要求公司企業文化平臺《華為人》和《管理優化》要不斷公開公司的不足，揭露自己的錯誤，“勇于自我批判，刨松公司思想建設的土壤，為全體員工的自我批判打下基礎”。

 

　　從這個意義上來說，“市場部集體大辭職”也是一種自我批判的運動，只不過，它的自我批判的目標是為了強調艱苦奮斗精神在公司的長期保持;而此次的“呆死料頒獎”自我批判的目的，則是為了呼吁研發乃至公司全員的客戶意識。任正非說，企業管理的目標是為了“奮力去提高客戶滿意度”，但是，“沒有自我批判，認識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高”。他同時表示，這樣的自我批判，是為了讓研發人員走出自己的內心世界，與外界客戶有更深的聯系和理解，“并竭力服務于他們”。

 

　　而最廣為外界所知的運動，大概屬于2007年的7000人大辭職事件。在這次事件中，在華為工作滿8年的管理干部和員工，包括任正非本人，共計約7000華為人向公司提起了“主動辭職”申請，并重新簽訂了4年的勞動合同。因為適逢新《勞動合同法》即將實施，外界普遍認為，華為此舉是在規避新《勞動合同法》的影響，不能善待老員工，由此還引來了全國總工會的調查。盡管任正非本人并未就此事表態，外界指責華為的說辭更是眾口鑠金之勢。但筆者以為，以此次辭職運動規避新《新勞動合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，絕不是不能善待老員工之舉。任正非一直強調自己“不自私”，認為“財聚人散、財散人聚”，因此，在華為工作的員工雖然勞動強度大，但所獲得的回報也是不菲的。公司文化和任正非本人顯然沒有低價打發老員工之意。這次運動的更大用意，是希望通過這種運動在公司內部重新喚起自我批判精神，比如以簽訂新的勞動合同的方式，打散公司員工的工號順序，擊破內部既得利益群體的身份標識，也即華為的工號文化。

 

　　這次辭職事件的操作方法，其實和1996年市場部大辭職的操作方式異曲同工，但是執行起來，顯然更加寬松。近7000華為人一面提交辭職信，一面重新與公司簽訂勞動合同，他們失去的是一個舊工號，換來的是一個新工號，以及高昂的獎金和不短的假期。在約7000名辭職人員里，選擇退休和病休的僅38人，最終真正離職的，只有68人而已。

 

　　與此同時，通過這場大張旗鼓的運動，分掉公司積累的利潤，也有助于形成任正非提出的“耗散結構”，以讓公司保持饑餓感和進取心。公司許多老員工在此次辭職中得到了豐厚的補償金，這對于強化“以奮斗者為本”的核心文化，也具有高度的宣傳價值。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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