為此，國內的企業要一改過去只按照職能的不同來組成企業組織結構的方式，在專業化和信息化的基礎上按責權分配的協調性來建立相應的組織結構。這就要求企業能夠實施多元化的發展戰略，以不同的分工格局和企業格局來建立企業的新組織結構，這樣能夠使得權責一致，有利于企業形成一個公平的內部環境，從而激勵員工的創造性，并使得企業的精細化管理模式得到有力的推廣和執行。所以，企業在施行精細化管理的時候一定要推動企業組織結構的改造。只有企業的組織結構得到了更科學、更合理的改進之后，企業在精細化的道路上才能夠走得更快、更順暢。

 

　　第三，提高企業抵御風險的能力有助于提升企業的精細化水平。

 

　　近年來，國內的好多企業都成立企業的風險管理部門，讓企業抵御風險的能力增強了不少。但是，在企業控制風險的過程中，由于缺乏風險管理部門與其他職能部門之間的協調，因而經常出現風險管理與企業生產經營發生沖突的現象，而且企業對風險的控制識別標準也不夠統一，更缺乏有力的指導。更為重要的是，當前的大多數國內企業并沒有形成自己的風險應變體系，只是單純地依靠風險控制部門去規避風險，結果使得企業的風險隱患大大增加。

 

　　由于企業的風險控制是全面的風險控制，因而企業在對風險的全面控制的過程中不能夠采取點對點的管理方式，僅僅在較容易發生風險的地方進行力度較大的管理是不夠的，而應該從全局出發，認真處理好每一個銜接的環節，細心地做好企業風險管理工作。同時，企業可以在增強企業的風險管理能力的過程中，對企業的每一個環節做出更為精細化的要求，提升企業的精細化管理水平，讓企業在得到快速的發展的同時變得更有效益，企業的風險系數也大大降低。

 

　　第四，打造消費者需求和服務分析平臺有助于提升企業的精細化水平。

 

　　對消費者實際情況的分析是企業實施精細化管理的基礎。然而，當前的很多中國企業并沒有專門的部門對消費者信息進行統一的搜集和維護。雖然各個企業都有自己的客戶信息統計系統，但是這些客戶信息往往針對的都是經銷商，而非消費者。所以，當前中國的很多企業都有一種錯誤的經銷概念--產品是賣給客戶(經銷商)的而不是賣給消費者的。于是，基于這樣的一種非常錯誤的認識，很多企業總是表面上提貨率很高，一派發展勢頭不錯的樣子，可是實際上卻總是徘徊在破產的邊緣，因為與很高的提貨率相對應的就是退貨率。

 

　　文章摘抄于：《浪費的都是利潤》 作者：汪中求

 

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