戰略定位有三個獨立的來源，彼此之間并不互斥，常常還會重疊。

 

　　第一種定位方式是企業可依生產一個產業某類產品或服務中其他的次要產品(或服務)來定位，我稱這種定位為“以產品種類為基礎的定位”，因為這是基于選擇產品或服務的種類，而非客戶的細分來定位的。當企業運用特殊的活動，使特定產品或服務的生產達到最佳狀態時，根據產品種類來進行定位，自然有其經濟上的合理性。

 

　　例如捷飛洛國際有限公司 專門生產汽車潤滑油，但不提供其他汽車修理或保養的服務。這套價值鏈讓它比服務項目較多的維修公司，能以更低的價格提供更快速的服務。這套組合非常具有吸引力，因此許多顧客寧愿多花一道手續，先在捷飛洛更換潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務。

 

　　另一個根據產品種類定位的例子是共同基金產業內的龍頭老大先鋒集團。先鋒集團提供一系列表現穩定、手續費最低的股票、債券和貨幣市場基金。從常態來看，這種投資方式無法幫投資人掌握在某年度異軍突起的金融商品。不過先鋒集團以獨特的指數基金出名，不亂猜測利率升降，不明確建議某類股票表現。基金經理人保持低度的交易規模，好讓開銷下降;此外，這家公司并不鼓勵顧客短線操作，因為這樣做會提高成本，并迫使基金經理人出售股票以使現金到位，因應投資人贖回。在管理配銷、客戶服務和營銷活動上，先鋒集團同樣采取一種持續低成本的做法。許多投資人會在買進其他競爭者的管理作風大膽及特定的基金同時，將先鋒基金也放在自己的投資組合中。

 

　　購買先鋒集團或捷飛洛國際有限公司產品的消費大眾，他們的消費行為大多是對特定形態服務的回應，形成了卓越價值鏈。根據產品種類的定位，可以服務廣泛的客戶，但大多數還是只滿足了他們的次級需求

 

　　第二種定位方式是服務特定顧客群的所有需求或大多數需求，我稱這種定位為“以需求為基礎的定位”，它與傳統上設定顧客細分的思考很類似。當顧客的需求可以被細分開來時，或一套特別設計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的可行性就增加了。例如有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產品功能、更多種類的信息，或對支援與服務有較高的要求。宜家家居的顧客就是這類客戶群的標準例子，宜家的做法就是滿足這群顧客所有家具方面的需求，而非只滿足其中的一部分。

 

　　當同一顧客在不同場合或不同的交易形態下有不同的需求時，以需求為基礎的定位也會有所變化。比如，一個人在商務旅行時的需求可能不同于居家出游時的需求;又如罐裝容器的飲料公司客戶，對主要供應商和次要供應商的需求就可能不同。

 

　　大多數經理人憑直覺來感受其事業與顧客需求的關系，但是以需求為基礎的定位其中一項關鍵要素完全不靠直覺，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動本身設計上就有差異，否則需求上的差異并不能轉化成有意義的定位。如果不能做到這一點，每個競爭者都能滿足相同的需求，那么就沒有什么定位上的獨特性或價值了。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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