經(jīng)過(guò)10年的結(jié)構(gòu)重組和削減成本后，許多企業(yè)的注意力開(kāi)始轉(zhuǎn)到成長(zhǎng)這件事情上。我們經(jīng)常看到，企業(yè)致力于追求成長(zhǎng)的做法，往往讓自己的獨(dú)特性變得模糊、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合度，最后傷害到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，一味地追求成長(zhǎng)對(duì)戰(zhàn)略是非常危險(xiǎn)的。

 

　　可不可能在維持成長(zhǎng)之余還能強(qiáng)化戰(zhàn)略?廣義來(lái)說(shuō)，可以把重心放在深化戰(zhàn)略定位上，而不是擴(kuò)大定位、削弱定位。一種做法是追求戰(zhàn)略的延伸，將現(xiàn)有活動(dòng)系統(tǒng)的力量發(fā)揮到極致，其方式是提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單憑某方面的優(yōu)勢(shì)所做不到或者代價(jià)頗高的特色或服務(wù)。換句話說(shuō)，經(jīng)理人可以自問(wèn)，在公司活動(dòng)可以形成互補(bǔ)效應(yīng)的前提下，哪些活動(dòng)、特色或競(jìng)爭(zhēng)形式最可行，或是花費(fèi)較少。

 

　　深化定位涉及讓企業(yè)的活動(dòng)更為獨(dú)特、更徹底整合，且更有效地與重視公司戰(zhàn)略的顧客溝通。許多企業(yè)無(wú)法抗拒“輕松”成長(zhǎng)的誘惑，對(duì)熱門(mén)的特色、產(chǎn)品或服務(wù)一律照單全收，卻未經(jīng)過(guò)濾或修正以使其適合本身的戰(zhàn)略;他們也可能鎖定自己并不專長(zhǎng)的新顧客或市場(chǎng)。企業(yè)要快速成長(zhǎng)，同時(shí)兼顧獲利并不難，只要能更加深入到與眾不同的產(chǎn)品與需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏獨(dú)特性、但有潛在較高成長(zhǎng)性的領(lǐng)域沖刺。卡麥克院線如今已經(jīng)是美國(guó)最大的劇院連鎖企業(yè)，它的快速成長(zhǎng)來(lái)自于堅(jiān)持原則-只針對(duì)小市場(chǎng)。開(kāi)展購(gòu)并時(shí)，如果包含大都市的劇院，它也會(huì)快速地將它們轉(zhuǎn)賣(mài)掉。

 

　　全球化能讓企業(yè)的成長(zhǎng)與戰(zhàn)略保持一致性，并為更集中的戰(zhàn)略打開(kāi)更廣大的市場(chǎng)。全球化的擴(kuò)張與本國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張不一樣，它可能會(huì)發(fā)揮并強(qiáng)化企業(yè)本身的獨(dú)特定位和個(gè)性。

 

　　通過(guò)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部擴(kuò)張以追求成長(zhǎng)的企業(yè)，最好能開(kāi)發(fā)出獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)單位，以降低此舉對(duì)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，并使每個(gè)事業(yè)單位有自己的品牌及特別設(shè)計(jì)的活動(dòng)。美泰公司就在這方面吃了虧。它一方面把高價(jià)位的品牌組織到具有不同戰(zhàn)略定位的單位中;另一方面，又企圖以美泰公司名義囊括所有旗下品牌，以取得市場(chǎng)上的關(guān)鍵多數(shù)地位。結(jié)果，由于這些產(chǎn)品具有共同的設(shè)計(jì)、制造、分銷(xiāo)和顧客服務(wù)系統(tǒng)，便很難避免同質(zhì)性過(guò)高的問(wèn)題。假如某個(gè)事業(yè)單位試圖以不同的定位來(lái)發(fā)展不同的產(chǎn)品，并在不同的顧客市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，卻又要避免發(fā)生妥協(xié)，這幾乎是不可能的事。

 

　　文章摘抄于：《競(jìng)爭(zhēng)論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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