民營企業A兩年前名不見經傳，幾個雄心壯志的年青人憑借敏銳的洞察力和吃苦耐勞的精神，全力塑造了年營業額近10億元、具有地區影響力的大型企業集團。面對如此驕人的業績，A老總卻無法高興起來，眼見著企業越來越大，員工也越來越多，可是效益增長卻明顯放慢。一些員工私下議論企業成立初期時工作有多么積極，現在是得過且過。A老總卻感覺自己已經忙得焦頭爛額了，大事小事都要自己親自抓，企業發展遭遇到了瓶頸。問題到底出在哪？A老總思前想后，最終認為應該做一次全方位的企業管理狀況審計，以期發現問題根源所在，然后再對癥下藥。

    管理的意識產生了分歧

    審計小組認為，企業的管理實踐有三種管理模式，即經驗管理模式、科學管理模式和文化管理模式。經驗管理模式的主要特征是企業與創業者兩位一體、不可分割，一切管理工作都依賴于創業者個人的經驗。科學管理的主要特征是，在管理的所有過程和職能中，注意使用科學方法來提高管理的效率。文化管理模式在繼承了科學管理效率的同時，更加注重管理的人性化。經過連續幾天的調研和討論，審計小組將A企業定位于從經驗管理模式向科學管理模式的轉變過程，并對A企業的管理思路提出了以下幾點質疑：

    1.所有的決策靠老總一個人拍腦袋決定嗎？

    A企業的成功正是來自于高層的正確決策和對機遇的把握。然而現在再靠個人經驗獨自決策隨意性就會很大，風險性高，需要建立相應的決策機制。A老總疑惑：那么遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論決定？或者少數服從多數、下級服從上級進行投票表決？可是開會的話，只要我一說，他們就都不說了，這該怎么辦？審計小組認為這正是由于長期以來A老總的絕對權威和獨自決策方式的結果，建議先安排人員進行資料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再進行討論、溝通，逐步形成科學決策的氛圍。

    2.業務優先還是管理優先？

    從企業的生命周期看，A企業處于創業期的末期，成長期的初期。在創業期，高層管理者往往優先關注業務的增長，對管理的重視程度相對不夠。A老總已經意識到這個問題，認為企業要想構造出新的發展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業務和管理流程、構造新型管理模式、健全必需的制度體系。可是，中層管理人員，特別是業務部門的負責人卻依然是重業務、輕管理，雙方產生了管理思路的分歧。審計小組也明顯注意到A老總按時參加公司內部管理例會，反而業務部門的負責人常常沒時間參加，原因是業務繁忙，那么例會上需要各部門溝通的事項不能夠及時傳達，問題也不能夠及時反映和得到解決。審計小組認為A企業可以通過業績指標的制定向各部門負責人傳達對基礎管理的重視，對財務、客戶、內部運營、學習發展方面均設置相應的指標，引導其行為方式。

    3.為什么管理人員沒有承擔管理責任？

    對于“A老總為什么會特別忙”這個問題，審計小組認為是管理人員沒有承擔管理責任，其結果是總經理做部門經理的事情，部門經理做員工的事情。經驗管理模式下的企業，管理職能尚未進行分化，工作計劃性弱，組織結構簡單，控制手段單一，A老總的隨機性指令即可使企業運轉。但隨著企業規模的擴大，A企業的業務量劇增，員工數量也增多，管理幅度、管理層次和管理的復雜性大大增加，再靠A老總隨機性指令進行指揮，往往協調性差且管理效率低，同時管理人員主動性變差，“老板決策，我又做不了主”的思想泛濫。在審計小組的建議下，A老總開始向各部門負責人強調“計劃”的重要性，要求工作的可預見性和穩定性，并在制定業績指標時考慮到這一因素。以銷售指標為例，并不是完成得越高越好，因為有可能是計劃制定得較低，導致看起來完成情況特別好。因此A老總要求在一定范圍內銷售指標完成得越高越好，超出這一范圍時，則認為是計劃制定有問題，要進行扣分。審計小組一再強調，在科學管理模式下，計劃、組織、指揮、控制等管理職能需要從A老總的工作中分離出來，A老總主要從事經營性和戰略性的管理工作，具體的業務管理工作由各部門負責人來承擔。

    4.團隊優勢為何看不到？

    在成熟的企業里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。然而審計小組發現A企業缺乏規范的組織運行體系和制度規定，企業的正常運行受A老總個人的風格、好惡、情緒等因素的影響較大，偏偏A老總做事非常認真，喜歡一竿子插到底，結果員工都沒有一個團隊的概念，“只要工作讓老板滿意就行了”、“領導的決定還不知道老板是怎么想的呢，如果老板說改就改，那我不就白忙活了”。審計小組建議A老總確立逐層管理的原則，只管到部門經理，其他員工由部門經理進行管理，發揮部門經理工作的主動性和積極性。此建議一出，許多部門經理為之一振，都認為此舉為自己加強管理力度鋪平了道路。

    集權和分權帶來的問題

    A老總最近一直頭疼外地分公司的管理問題，概括起來就是“一抓就死，一放就亂”。地區市場的情況總部不可能完全掌握，分公司就會上報一些未經核實的信息，最后區域計劃訂不準，能不能完成指標也不清楚。而且為了調動分公司的積極性，曾經把人、財、物權放給分公司經理，結果一下子進了幾個人，都是關系戶，再想請走就很難了。A老總說到這，眉頭緊鎖，希望審計小組能夠提出些建議。審計小組明確指出，權利不可能還全部集中在A老總手中，一方面A老總會很累，另一方面不利于企業管理規則、建立規范化的管理體系。所以放權是必要的，關鍵問題實際上在于怎么放。

    1.組織結構界定了放權的范圍

    按照組織發展理論，企業在成長期面臨的主要是內部秩序的危機，此時更強調規范集權，而當企業到了成熟期時面臨的主要是專制危機，此時更強調授權。A企業目前處于成長期，需要集中資源和力量去做一些事情，況且在原來的松散不規范的管理狀態下，管理基礎較差，如果過于放權，一方面會造成各部門、各地區各自為政，另一方面會由于管理水平跟不上帶來一些混亂，不利于企業的持續發展。故審計小組建議，將資源的控制權集中在總部，將業務權下放到各部門、各地區，并以部門職責和職位職責的形式進行詳細說明，讓大家明確各自的權責。

    2.管理制度規范了放權的執行

    放權的執行就要通過規范管理制度來進行操作了，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，有多大的權限，都通過制度規定下來，然后照此執行。審計小組擔心的問題是A老總在執行過程中會不會進行干預，如果一旦有人破壞了制度的執行，那么職權體系就成了紙上談兵，又回到了從前老板一支筆的狀態了。所以關鍵還是管理意識的問題，民營企業想從“人治”到“法治”，這一關往往是最難跨躍的。A老總聽完審計小組的陳述后，若有所思。

    員工對發展前景的困惑

    A企業的員工分為兩類，一類是從老總家鄉帶過來的，另一類是在當地招聘的，在員工看來，第一類人在企業的地位高，有發展前途，比如公司的幾個副總不就全是帶過來的嗎。而且就算是一般員工，如果是從老總家鄉帶過來的，也會覺得自己拋家舍業來外地創業不容易，公司總會考慮這一點吧。當地員工就會覺得灰心，雖然自己努力工作，可是能有多好的前景呢？

    審計小組通過與A老總的反復溝通，認為應該對以下問題進行澄清，并逐步向員工傳達，以消除員工的顧慮：

    1.并非與老總有關系的員工就是優秀員工

    員工不應該按與老板有關系沒關系來劃分，有關系的員工中也會有能力差的，沒有關系的員工中肯定有能力強的，必須按照制度進行人才的考核和選拔，不要從主觀印象出發決定人員的晉升。人力資源部需要完善相應的措施和機制，采用新的方式招攬人才，并采用新的管理模式配置和激勵人才，從而極大地調動員工的積極性和創造性。

    2.有創新意識的員工值得鼓勵

    審計小組認為，A企業員工的聰明才智并沒有得到充分的發揮。萬事皆老板說的算，員工缺乏主動意識。實際上老板不可能面面俱到，總有些潛在的問題不能及時發現，而員工在一線工作，能夠發現一些不合理的地方，如果能夠及時提出來，往往能夠促進流程的優化，預防相關問題的發生。A老總決定建立一個創新獎，對提出合理化建議的員工給予物質和精神方面的雙重獎勵。

    面對這次審計的結果，A老總感慨地說，“雖然平時也和其他管理人員或員工談談話，但總感覺浮于表面，他們的真實想法其實并沒有完全告訴我，應該是有顧慮吧。而我常常只顧著忙手頭上的事，扮演救火隊員的角色，也沒能沉下心來仔細考慮這些問題，這次給我敲了警鐘，我需要調整自己的定位，考慮企業的全局和發展的問題，而不能陷到具體工作中去，讓下面的管理人員發揮他們的作用，調動員工的主動性。”

    后記：A企業的問題是民營企業發展中的典型問題。中國民營企業的發展有其歷史背景及特點，但關鍵還是解決管理思路的問題，從決策到執行，如何合理分工，從個人推動型發展模型向團隊推動型發展模型轉變。

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