唐駿，中國(guó)的“打工皇帝”，新興職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)軍人物，現(xiàn)任盛大網(wǎng)絡(luò)有限公司總裁，微軟中國(guó)終身榮譽(yù)總裁。　　在美國(guó)的公司里你只要付給員工薪金就可以了，而中國(guó)的員工很重感情，他們需要被尊重和常常被感動(dòng)，這就需要一種中國(guó)式的人性化管理。　　企業(yè)需要技術(shù)的創(chuàng)新，也需要管理的創(chuàng)新。中國(guó)式的國(guó)際化管理是企業(yè)管理的創(chuàng)新理念。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化都存在著管理者的明顯印記，學(xué)習(xí)的大多是美國(guó)企業(yè)文化的“結(jié)果管理”，而我們最需要學(xué)習(xí)的是過程，即企業(yè)制度文化。真正的企業(yè)文化是不隨著管理者的變化而變化的。　　所謂中國(guó)式的國(guó)際化管理就是西方的管理框架體系加上中國(guó)的文化背景。中西方的文化背景不同，就如同西方人喝咖啡是喜歡聞它的飄香，而中國(guó)人是把它當(dāng)作飲料來喝。　　中國(guó)式的國(guó)際化管理需要“圓心理論”，即公司總裁是圓心，所有的員工都是圓周，總裁與員工必須是等距離的。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的阻力有30%源于企業(yè)自身的內(nèi)耗。究其原因，總裁身邊總有那么幾個(gè)走得特別近的人，我們稱之為圈內(nèi)人，而沒有加入這個(gè)圈子里的人就拼命想加入，這就造成了企業(yè)的內(nèi)部政治斗爭(zhēng)。這在外國(guó)企業(yè)是沒有的。　　解決這個(gè)問題的最好方法就是等距離。只要總裁對(duì)圈內(nèi)某個(gè)人好，這個(gè)人固然可以對(duì)你忠心耿耿，而圈外的人就會(huì)覺得這個(gè)公司不是我的。企業(yè)的發(fā)展不能僅靠幾個(gè)圈內(nèi)人，需要大家的努力，所以我用“圓心理論”激發(fā)每一個(gè)員工的潛能。讓他們知道，總裁是一視同仁的，對(duì)他們所有人都很好。　　良好的管理是先建立文化制度，再融入中國(guó)式的人性化管理。而中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都是先進(jìn)行人性化管理，再建立文化制度，問題就在這兒。比如說，在微軟中國(guó)，經(jīng)常有國(guó)內(nèi)員工請(qǐng)三、四個(gè)小時(shí)的假，去機(jī)場(chǎng)接來看望他們的父母，但這在美國(guó)的管理制度中是不允許的。我就想出一個(gè)辦法，由員工自己接變成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微軟去接他們的父母。這樣既符合中國(guó)人的傳統(tǒng)孝道，也讓員工的父母感到公司的親切，對(duì)其子女的關(guān)愛。最重要的是為公司節(jié)約了很大的成本，因?yàn)槲④浭且砸环昼娨幻涝?jì)算的。　　我想，即使我不這么做，他們也會(huì)請(qǐng)“病假”的，因?yàn)樗麄冃睦聿皇娣铮@就是文化的不同。所以有的時(shí)候，我們照搬照抄美國(guó)的管理模式，是行不通的。　　企業(yè)文化的核心是激發(fā)每個(gè)員工的潛能，讓每個(gè)人都喜歡公司。中國(guó)的員工需要感動(dòng)和溫暖，所以我只專心做一件事，那就是感動(dòng)每一位員工。　　以前微軟有位中層領(lǐng)導(dǎo)要辭職去蘋果公司擔(dān)任更高的職位。按照中國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣，先是竭力挽留，如果去意已決，那就說幾句客氣的話就算了，但我沒有。當(dāng)時(shí)我在澳洲開會(huì)，我就告訴她，讓她等我回來和她見上一面，她說真的沒有必要，但我還是從香港轉(zhuǎn)機(jī)到廣州和她告別并祝福她。　　其實(shí)，我只是在走一個(gè)形式而已，因?yàn)槲抑赖诙斓膱?bào)紙會(huì)說，唐駿專程從澳洲輾轉(zhuǎn)而回就是為了挽留她。實(shí)際上，我是做給蘋果公司看的，讓他們覺得自己挖到了一個(gè)真正的人才，要不然唐駿不會(huì)專程來挽留她。這樣做對(duì)她本人以后的發(fā)展有利；更重要的，我是在做給我的員工看，讓他們知道，公司一直很關(guān)注你，直到你在微軟的最后一刻。　　離開微軟的員工都會(huì)說同樣的一句話：“我很懷念微軟！”這就是一種無形的廣告。在別人看來，微軟對(duì)員工真的很好。這就是微軟的品牌和號(hào)召力。我也因此3次被授予微軟公司的“諾貝爾獎(jiǎng)”—比爾·蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)。

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