任能者責(zé)成而不勞，任己者事廢而無力。兩千多年前的古人已指出用人的重要性，只要懂得用人惟才，沒有做不成或做不好的事。 　　任能者責(zé)成而不勞，任己者事廢而無力。兩千多年前的古人已指出用人的重要性，只要懂得用人惟才，沒有做不成或做不好的事。不過人才到哪里去找，又怎樣運用呢？一些國際著名企業(yè)各有各的高招： 　　歐萊雅透過大賽招賢才 　　歐萊雅的營業(yè)利潤連續(xù)18年保持雙位數(shù)字增長，去年被《財富》雜志評為全球最受尊重公司第24名，這與它的招聘體系有著很大關(guān)系。 　　每年歐萊雅都會針對大學(xué)三年級以上的學(xué)生，舉行一次校園企劃大賽。大學(xué)參賽者需在3至14個月內(nèi)，設(shè)計出比賽所要求的產(chǎn)品樣本，并制定相關(guān)的促銷、推廣、廣告、銷售計劃及財務(wù)平衡表等。每一組參賽人員，歐萊雅都派一名員工做他們的指導(dǎo)，最后勝出的大學(xué)生中，不少畢業(yè)后都加入歐萊雅工作。這項比賽不但提供學(xué)生一個晉身企業(yè)的機會，同時也給企業(yè)一個深入了解學(xué)生全面才能的平臺。 　　另外，“全球在線商業(yè)策略大賽”也是一個吸引優(yōu)秀人才的重要途徑。通過網(wǎng)絡(luò)，歐萊雅讓每一位參賽的MBA持有者在虛擬的情況下，運用自己的專業(yè)知識與技能來管理和營運企業(yè)，并闖過各種難關(guān)，做出決策，最后使該虛擬企業(yè)在充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中勝出。這種實戰(zhàn)性的比賽，讓歐萊雅更有效地發(fā)掘人才。 　　摩托羅拉設(shè)立公司大學(xué) 　　摩托羅拉擁有一個在培訓(xùn)業(yè)界十分著名的部門———摩托羅拉大學(xué)，它全面負(fù)責(zé)公司員工、客戶及供應(yīng)商的培訓(xùn)工作。經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)在大學(xué)在全球設(shè)有100多間分校，遍布24個國家，被公認(rèn)為全球企業(yè)大學(xué)中的佼佼者。 　　摩托羅拉在每年年初，都會結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及各部門的工作重點、發(fā)展方向及員工個人目標(biāo)，定出有針對性的公司年度培訓(xùn)計劃及員工個人發(fā)展計劃，并跟蹤培訓(xùn)與發(fā)展計劃的落實，評估質(zhì)量與收益等。此外企業(yè)還擁有多項多年累積下來的優(yōu)秀培訓(xùn)項目，為員工提供豐富的培訓(xùn)資源。 　　IBM的藍色激勵 　　“讓工作業(yè)績來說話”是IBM一直奉行的公司文化。IBM是一家高績效的公司，但在郭士納改造以前，員工的工資差別小，醫(yī)療福利、養(yǎng)老金、終身就業(yè)承諾、教育機會等，均未能充分激發(fā)員工的進取心。但自從郭士納施行一連串改革后，今日的IBM完全是一種浮動工資制，一切以員工的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，而不管員工的忠誠度或資歷如何。 　　績效工資制的最大特點是差別化，工資完全根據(jù)市場的變化與員工的業(yè)績而定，彌補了過去工資差別小所帶來的缺點。與之相應(yīng)的是，IBM把股權(quán)變?yōu)榧顔T工的重要手段。在福利上，經(jīng)過改革后，IBM的福利待遇與美國的跨國公司相比是最慷慨的，它希望通過浮動工資計劃、認(rèn)購公司股票及期權(quán)等手段，把員工的積極性及聰明智慧全部激發(fā)出來。 　　柯達用人不疑 　　無論是何種民族、宗教、人種、文化背景，只要是柯達需要的人才，他都付予無限信任與尊重。柯達致力營造一個互相信任的工作環(huán)境，充分信任自己的員工，也號召員工充分信任自己的同事，放手讓他們完成工作，而不需要反復(fù)查核。同樣，員工也需要恪盡職守，完成自己的本職工作，從而讓同事產(chǎn)生充分的信任。 　　英特爾一對一面談 　　英特爾采取開放的溝通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理層會透過網(wǎng)絡(luò)，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也會通過網(wǎng)上聊天，與員工進行互動的溝通，以及回答員工提出的各樣問題。每個季度，公司都會定期出版員工簡報，讓員工及時了解公司最新的情況。此外，企業(yè)還有一個“一對一面談”的制度，即是公司與員工之間就工作期望與要求進行溝通。面談通常通過員工會議的形式進行，要求員工來制定會議的議程，由員工來決定在會議上想談的內(nèi)容。 

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