從年初王石的“調價拐點論”到最近SOHO中國總裁潘石屹提出的“房企拐點論”，無疑都將房地產企業推向了風口浪尖。而年前，馮侖先生的著作《野蠻生長》，則把房地產企業在叢林法則下野蠻生長的情景描述的淋漓盡致，向世人展示了一個地產企業領導人成長的歷程，同時，也點明了房地產企業競爭殘酷的現實。

    民營房企成眾矢之的

    房企拐點論的拋出，意味著房地產界面臨一場腥風血雨較量，將會有不到5%的企業可以存活。那么，也就是說，整個房地產企業面臨著殘酷的拐點。

    不可否認，從生產方式上看，以知名品牌住宅為紐帶，以大型企業集團為主導的房地產規模開發，將成為一種趨勢，大魚吃小魚是一種必然，也是一個長期的趨勢。大型企業除了依靠企業的積累和銀行貸款來發展壯大企業的傳統方法外，以資產為紐帶，通過強強聯合，上市募集資金、銀企合作以及兼并、收購等多種方式吸納企業組建大型房地產開發集團，壯大名牌企業的生產規模。品牌規模化經營與企業集團化發展相結合便可以做強品牌。

    房地產業是我國開放度、市場化水平比較高的行業，在行業發展過程中，很早就涌現出一批民營企業，而且在2000年左右企業改制浪潮中，很多國有制或集體制房地產企業搖身一變，成為民營企業。這些企業既有運營機制方面的靈活性和優越性，又與地方政府有良好的關系，因此十幾年來獲得了較大的發展。隨著本輪房地產市場的復蘇、發展、繁榮，他們中的強者搶先進行全國擴張和布局，又紛紛從資本市場上融得巨資，從而形成了一批優質的民營地產巨頭，諸如富力、恒大、綠城、SOHO中國、大華等。而民營房企大都具有如下一些特點：第一、運營機制比較靈活，這是民營企業的共同優勢；第二、市場化程度較高，在發展前期比較依重與地方政府的關系，近幾年基本上都依賴市場機制進行運營。第三、傾向于“一條龍”式開發經營模式，受傳統觀念的制約，喜歡各個環節自給自足。第四、基本都已上市（或籌備中），打開資本市場融資通路，尤其是綠城、碧桂園、SOHO中國在香港IPO后融資皆超百億。第五、具有一定的家族化現象，這也是民營企業的通病，“肥水不流外人田”的觀念依然存在，部分企業已開始具有國際化眼光，積極引進海外基金，分散股權，優化公司治理結構。

    民營房企的創新之路

    品牌規模化經營與企業集團化發展相結合，是民營房企做強做大的必由之路。而創新經營理念與運作機制是當務之急。

    一是企業運營模式的創新。從運營模式上和產業價值鏈上，應向富力、恒大地產學習，形成一條房地產開發經營的完整產業鏈。集房地產設計、開發、施工、工程監理、銷售、物業管理、房地產中介等業務為一體，擁有國家建設部頒發的一級開發資質、甲級設計資質、一級物業管理資質及一級房地產中介資質，從選址、購地、策劃、設計、工程、銷售、售后服務都制定出一套嚴格的程序。

    二是組織管理模式的創新。中國房地產界有“管理看萬科，成本看富力”。但國際經驗表明，隨著企業規模的快速擴大，中央集權制的弊端就會顯現，因為單靠老板或總部的高層，沒有精力和時間獲取一線的業務運營情況，也就無法及時做出有效決策。

    隨著外地項目越來越多，設立區域總部或向一線公司適度放權，將有助于企業健康、快速發展。三是融資及資本運作模式的確創新。如富力地產是進軍資本市場的先知先覺者。雖然處于房地產宏觀調控的不利環境下公司還是在香港聯交所主板成功上市，是廣州首家直接在香港上市的房地產企業，上市募集資金達23億港幣為首家被納入恒生中國企業指數的內地房地產企業,并榮登當年市值最高公司之一。成功上市后，富力地產大大拓展了其業務范圍，從廣州大本營到北京、天津、西安、重慶、惠州、中山、海南及華東地區，連續兩年蟬聯全國房地產企業綜合實力之冠。

    四是跨區域拓展模式的創新。如浙江綠城、深圳萬科等集中力量、穩扎穩定、精耕細作，追求單個城市的市場占有率，而非四處出擊、全面開花。這也是優質民營企業、尤其是南方地產商喜歡的策略，如合生創展、恒大、碧桂園等都是如此。這是一種比較穩妥的擴張方式，容易深入認識一個區域的市場，維持較好的政府關系，正所謂“做生不如做熟”，尤其政策多發期，可以有效規避風險，避免順馳覆轍。但從另一方面考慮，如果策略過于保守，則有可能錯失某些正處于快速發展期的區域，另外在個別城市項目集中度過高，則萬一該市樓市步入衰退期，則資金回籠放緩，企業經營將經受考驗。

    五是產品線配置模式的創新。萬科專攻住宅，富力的產品線比較豐富。從房地產業市場激爭日趨激烈，專業分工越來細化的情況下，民營房企只能在一個或少數幾個領域占有比較優勢。萬科、恒大、綠城等效地產商普遍在產品質量上精益求精，因此他們已在住宅產品線配置上形成一定特長，另外值得關注的是，這些企業都開始注重發展商辦類物業，以長期持有形式謀求企業持續穩定發展。