■要有跨越性的發展思維

    “不能只看到今年的事情”

    《新食品》：目前黃酒市場很活躍，有業內人士預測，2005年黃酒的年產量將達到200萬噸，您怎么看待這個數據？您認為這個判斷現實嗎？

    李忠：黃酒市場的活躍，主要是因為各方面的條件都促進了黃酒快速發揮出自己的市場潛力。比如新興黃酒企業的崛起，上海和酒、老酒在工藝和營銷理念上所進行的創新，打破了黃酒行業平靜的局面。另外，隨著黃酒消費區域的擴大，黃酒產量不只是簡單的增加，而是得到了真實的消費，比如2002年，黃酒產量130萬噸，產值不到30個億，但是目前產量上升到180萬噸，而產值則突破了50個億。因此，我認為作為一個企業的戰略制定者，不能只看今年產量達到200萬噸之類的事情，要用跨越性的發展思維制訂企業的中長期發展戰略。

    “紹興黃酒的地位優勢逐漸凸顯”

    《新食品》：那么您如何看待紹興黃酒板塊這些年的發展情況呢？

    李忠：對于紹興酒來說，今后幾年是紹興黃酒獨特優勢地位得以體現的大好時機，主要因為幾個方面：

    1、政府重視，相關部門對紹興酒的發展制定了長期的戰略發展規劃，珍惜紹興酒這個金字招牌，為紹興酒的發展提供了專門的保護。

    2、華東地區經濟的強勢，特別是浙江商人將生活方式帶向全國，再加上紹興酒獨特的品質，通過企業運作，全國消費者可以近距離接觸到黃酒，體驗到黃酒。

    3、企業自身實力的提升，紹興酒經過一定的并購和整合，從業人員素質在提高，經營理念也在轉變。

    4、大企業擔負起了自己的責任，而且跳出了紹興本土混戰的怪圈。通過品牌運作，高附加值的產品開發，紹興黃酒開始走向全國。

    “保持適度競爭是好事”

    《新食品》：目前一些營銷專家很擔憂地指出，紹興黃酒企業在發展過程中，面臨著對市場選擇集中度過高的問題，您認為這是不是問題呢？

    李忠：大部分企業在全國范圍內進行市場擴張，不可避免在一些局域市場上狹路相逢，但在一個區域市場上保持適度的競爭是好事情，可以讓消費者更多地接觸到紹興酒。比如見不到孔乙己能見到古越龍山，見不到這兩個可以見到會稽山、塔牌，在哪里都可以看到紹興酒。不過真正的競爭應體現在企業內功上，如你提供的服務好不好，你的產品是否具有吸引力等方面。

    ■三個不可回避的問題

    是否要堅持最本真的東西

    《新食品》：目前，大部分黃酒在進行產品推廣時都喜歡用“傳統、手工釀造”之類的訴求。您認為在行業發展過程中，有什么是需要堅持下來的？是否有那個必要呢？

    李忠：黃酒是中國獨特的酒種，三大釀制酒只有黃酒源于中國。威士忌為什么可以行銷全世界，是因為他們是最民族的產品，同時也就是最世界的產品。這應該是一個產業最本真的東西。

    事實上，堅持傳統或者手工釀造，是符合市場需要的。目前社會處于轉型期，懷舊的東西比較受歡迎，人們更加在乎一些傳統的、固有的東西，同時手工釀造和機制酒肯定在口感和心理體驗上有較大區別。中糧紹興酒有限公司會生產一些機制酒，但是手工釀造肯定要保留，雖然場地、人員、技術等各方面所承受的壓力比較大，但手工釀酒是幾千年傳下來的，內容和諧完美，口味協調。而且我們孔乙己的品牌訴求是“陳釀的老酒，心中的好友”，這更要求我們要生產出純正的老酒。

    不過，如果所有企業都訴求傳統、手工釀造，就需要行業的參與者都珍惜行業的發展機遇，該自律的要自律。以紹興黃酒板塊來說，要做全國市場，首先要在行業的引導和召集下，企業共同做一些文化引導工作，不要在新品開發、包裝設計和價格上形成雷同，相互耗費，要努力提高品牌附加值，開拓個性化的東西，讓人們更多知道紹興酒有豐富的內涵，要展現出紹興酒真實的、好的品質。

    是否面臨瓶頸性難題

    《新食品》：您認為包裝、口感、人才等問題會成為黃酒發展過程中的瓶頸問題嗎？

    李忠：這些都是屬于戰術層面的問題，如包裝、口感、人才等問題，在啤酒，葡萄酒、白酒行業都可以找到解決之道，黃酒的發展不是沒有難題，但關鍵的還是缺乏理念。一旦資本、人才、理念這些條件都具備了，就沒有什么可以制約黃酒的發展了。據我所知，政府的振興黃酒等決策也不是頭腦發熱，他們都請專門的營銷策劃公司來進行策劃，而古越龍山、東風酒廠等企業的很多環節也請專業人士來做，設計有專門的設計公司，品牌、價格定位有專門的定位公司，營銷策略有專門的營銷策劃公司等。并且像我這樣做葡萄酒的參與到這個行業來了，以后做白酒的、茶葉的等都可能參與進來。黃酒要做大不是靠幾個人簡單湊合在一起就能完成的，而是在先進理念的指引下，行業共同努力的事情。

    是否要避免與其他酒類品種發生沖突

    《新食品》：黃酒在加速發展的同時，勢必會與其他酒種在市場發生沖突，您怎么看待這個問題呢？

    李忠：花籃里不可能只有一種花，百花齊放才有春天。隨著我國經濟的發展、消費者消費意識的轉變，消費者在消費過程中更加關注健康，關注個性化的價值體現。從量上來看，啤酒、白酒、黃酒、葡萄酒的市場總量在擴大，所謂的沖突，主要是看在市場蛋糕擴大的時候，黃酒是否在享受這種增長份額，而這種增長是否搶奪了別人的份額。但是，我認為，從戰略層面來看，黃酒與其他酒類品種之間不是簡單的競爭、沖突的關系，應該是為消費者提供更豐富的酒種選擇，例如王老吉的成功。競爭的結果不是把另外一個打死，而是讓消費者選擇，讓市場選擇，從而來擴大整個市場。

    ■營銷：仍在探索階段

    觀念轉變：與市場發展階段有關

    《新食品》：目前，相當一部分黃酒企業完成了從“坐商”到“行商”的轉變，但是在轉變過程中，并不是所有企業都轉變成功，特別是在產品和品牌方面，您怎么看待這種現象？

    李忠：觀念轉變程度的多少與市場發展的階段有關系。目前紹興酒中有幾個大品牌開始運作全國市場，但并不代表其已經是全國性的品牌了。從營銷層面來講，目前還是黃酒市場發展初級階段、品牌發展初級階段，還不大適宜于強勢出擊、大規模運作。要隨著消費趨勢，有選擇地在一些區域，通過文化的滲透，解除地緣文化、消費習慣的制約，使人們逐漸的接受。因此，無論是品牌運作還是營銷策劃，紹興酒企業都還有很長一段路要走。

    廠商合作：思路是關鍵

    《新食品》：記者曾經接觸過一些黃酒經銷商，他們普遍抱怨連天，認為黃酒企業市場意識不濃，對經銷商的支持力度不夠，您認為這反映了黃酒行業的普遍現狀嗎？您認為在選擇經銷商的時候應該注意些什么問題？

    李忠：選擇經銷商，思路是關鍵，因為企業的成長需要那些具有超越性、成長性的經銷商。黃酒目前仍然需要非常細致地進行針對經銷商的宣傳推廣工作，提高市場資源的占用率，要打造一支有激情、有思路，對行業有共同認識的經銷商隊伍。

    中糧紹興酒一開始就是定位為全國性企業，對國外市場的拓展也在不懈努力。我們的經銷商不多，但是合作都比較緊密。因為我們知道，有實力的經銷商關心的問題都一樣，那就是做市場的領導者，不是跟隨者。企業和他們的合作，不僅在于市場操作上，還應包括企業戰略的制定上。

    《新食品》：我們注意到中糧紹興酒的主打品牌之一孔乙己目前正在與福建吉馬合作，您能談一下合作的具體情況嗎？

    李忠：營銷是一個不斷變化的整合過程，在營銷整合中，如何與一些巨無霸式的經銷商、物流公司合作，目前全行業都在嘗試和摸索。

    孔乙己和吉馬希望建立一種新型的戰略合作伙伴關系，共同把黃酒市場做大。吉馬主要進行渠道管理和網絡建設，而我們兩家企業在品牌運作，包括策劃宣傳、廣告設計定位、信息的采集等方面都是共同進行的。合作兩年，效果很明顯。

    其實，在渠道問題上，我的觀念比較開放，我認為只要能有效地對現有渠道進行整合管理，只要能使產品迅速分銷，應該是不拘泥于某種形式的。從我個人來看，拘泥于某種固有的模式，往往等于閑置資源。