吉利和沃爾沃的“蜜月”并不像外界看到的那般美滿、甜蜜。

    2月底，沃爾沃轎車公司全部股權被吉利正式收購半年后，首次公布未來5年在華發展戰略。吉利董事長李書福高調宣布了一個讓人熱血沸騰的發展遠景：2015年沃爾沃中國區市場銷售量將達到20萬輛，約占到國內豪華車市場的20%。這個數字與去年中國市場最為成功的高檔車品牌——奧迪的國內業績相當。然而，幾天后，李書福在接受采訪時表示，吉利和沃爾沃確實存在分歧，比如企業發展方向和造車理念上。

    從吉利全資收購開始，兩方的合作效率無法讓人滿意。在沃爾沃國內生產廠選址和如何設廠的問題上，雙方各持己見。直到今年1月25日，沃爾沃汽車中國區才正式掛牌成立。對于中國工廠的具體生產計劃，如生產何種車型、何時生產，都還是未知數。

    隨著中國經濟實力的不斷增強，國內企業走出去的步伐也呈越來越快的趨勢，不過成功的卻少之又少，從首鋼的秘魯鐵礦困局到上汽集團的雙龍風波，中國企業遇到的最大困難就是文化背景和管理體制的差別。

    改革開放以來，我國企業家接受的先進管理方法和經營理念多來自美國，強調一切以市場需求為先，按照市場的需求生產。深諳中國市場特點的李書福自然明白，要想在中國市場，特別是豪華車市場中取得成功，大排量、長軸距的產品才是王道。而在沃爾沃人心中，安全、環保才是沃爾沃品牌的靈魂所在，這顯然與目前沃爾沃目標中國市場人群的消費觀念相差甚遠。雖然沃爾沃已經歸于吉利旗下，但其品牌和管理上依然是獨立的，當分歧出現時，這兩“兄弟”間的矛盾也就在所難免。隱藏在造車理念不同背后的是雙方文化背景的差異，這也是李書福遇到最為棘手的問題。

    不同文化融合的難易程度除了雙方意愿之外，還決定于自身文化的包容性。奔馳與寶馬將在中國市場銷售的車輛，軸距加長，銷售量得到大幅增長，2004年法國標致為了迎合中國消費者，甚至將其經典兩廂車型307改款為三廂。而瑞典人性格中帶著根深蒂固的固執與保守，其文化的包容性無法與德、法兩國相提并論，更遑論文化大雜燴的美國。而且以上企業都是在中國市場遭受過“滑鐵盧”之后，才開始本土化進程，標致集團甚至一度退出了中國市場。從另一個方面來看，無論奔馳、寶馬還是標致，這些跨國集團都具有足夠的實力，在中國市場“買”教訓，李書福和沃爾沃是否具有足夠的耐性和實力，恐怕誰都不敢保證。

    吉利之困不只存在于文化層面，還包括對于沃爾沃認識的誤區。李書福立志將沃爾沃打造成可以與奧迪在市場份額上扳手腕的豪華品牌，而在筆者看來，這種“跨越式”發展的可能性微乎其微。

    首先，市場定位不準。瑞典汽車價格不菲，且造型簡潔，一直以來就是低調、個性的代名詞，這就決定了其消費群體必定相對范圍較小，難以大范圍推廣，帶來規?；б?。

    第二，自身能力不足。福特集團曾經雄心勃勃地力圖大力開發高端汽車市場，為此還專門成立了豪華車事業部，沃爾沃、捷豹、路虎等豪華車品牌紛紛被招至麾下?？墒牵斶@些“血統”純正的歐洲品牌，被嵌入福特的靈魂之后，體現更多的卻是福特的美式風格，看重其“貴族氣質”的消費者并不買賬，最終，各品牌被紛紛賤賣，部門也難逃被裁撤的命運。

    福特集團尚且難以駕馭沃爾沃這匹北歐“猛獸”，入行只有區區13年的吉利很難讓人相信其具有讓沃爾沃起死回生的能力。

    第三，福特的陰影。也許福特對于沃爾沃的市場運作和經營是失敗的，但是福特對沃爾沃的資源整合卻異常成功。吸入沃爾沃之后，一方面，福特很好地融合了后者的先進行車安全保障技術；另一方面，福特又通過汽車公用平臺戰略，將自己的底盤和車身技術融入了旗下不同品牌的同級產品，比如國產?？怂埂ⅠR自達3以及沃爾沃S40雖然在外形和功能上大相徑庭，但是內在的靈魂卻是統一的福特P1平臺。如今的沃爾沃雖然已經投入了吉利的懷抱，卻無法改變對于福特的依賴，而吉利自然并不具備為沃爾沃開發底盤的能力。

    坦白地說，筆者從一開始就不看好吉利的這場并購。汽車工業，特別是轎車制造不僅僅需要工業生產能力的支撐，其產品還體現了藝術設計能力、系統工程管理能力以及對于汽車文化的理解等軟件實力。與有著百年造車經驗的歐美國家相比，我們的企業還是過于幼稚，要學習的東西還有太多?，F在盲目地擴張并購，就像讓小學生參加大學生的考試，答案可以抄襲，筆跡可以模仿，可是知識學不到。吉利和李書福之困也許還將繼續……