“建班子，定好戰(zhàn)略，帶好隊伍”這“三要素”要掌握好了，聯(lián)想就能百戰(zhàn)百勝。

    近日，在聯(lián)想集團(tuán)召開的誓師大會上，董事局主席柳傳志回顧了聯(lián)想26年的發(fā)展史，并重申了發(fā)展三張王牌，即建班子，定戰(zhàn)略，帶好隊伍。

    柳傳志表示，互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)洗牌的可能性隨之會出現(xiàn)。而這對于企業(yè)發(fā)展來說，是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。在這個環(huán)節(jié)上，技術(shù)創(chuàng)新或業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新就顯得尤為重要，決定著企業(yè)的地位和未來。

    總結(jié)聯(lián)想在面臨競爭與挑戰(zhàn)時的解圍秘訣，柳傳志稱，即是以上的三張王牌。同時，柳傳志還表示，本著以人為本的宗旨，加上聯(lián)想王牌戰(zhàn)略的管理之道，公司未來發(fā)展一定會更好。

    以下是柳傳志演講實錄摘選。

    柳傳志：

    由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，由于新技術(shù)的發(fā)展，我們這個行業(yè)現(xiàn)在面臨著重新洗牌的可能，這對我們(聯(lián)想)是一個巨大的挑戰(zhàn)，但確實也是一個實實在在的機(jī)遇。記得80年代初，我剛出來開始辦公司的時候，那個時候正是傳統(tǒng)的電腦和PC架構(gòu)在進(jìn)行一次較量，較量的結(jié)果，凡是站錯隊的全被淘汰出局。像王安、DEC、UNIVAC，包括SUN，SUN雖然苦苦地跟微軟爭斗了若干年，但是最后的結(jié)果，也是轟然倒塌。

    90年代的時候，中國的PC市場高速的發(fā)展，引來了全球的巨型公司全到中國來進(jìn)行角逐，而那時候的聯(lián)想，無論是從技術(shù)、從資金完全沒有辦法跟人家競爭，我們只占中國不到2%的市場，但是我們殺開了一條血路，到了2000年底的時候，我們占了中國市場的27%，穩(wěn)居了第一的位置。這個事實給了我們什么啟示呢?

    在高科技領(lǐng)域，由于技術(shù)的創(chuàng)新，或者說業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，一個企業(yè)就可能突然躥紅，居于領(lǐng)跑的位置。然而當(dāng)另一個企業(yè)有了新的突破和創(chuàng)新的時候，他們就又可能出現(xiàn)在領(lǐng)跑的位置，而這個領(lǐng)跑的企業(yè)，如果腳跟不夠堅實，不能夠及時地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，那最后的結(jié)果就是會被淘汰出局，以至銷聲匿跡。

    聯(lián)想成立了26年，由國內(nèi)殺到國際，歷經(jīng)風(fēng)雨，困難重重，幾經(jīng)滅頂之災(zāi)，但是我們卻是越戰(zhàn)越強(qiáng)，這是為什么呢?我覺得最根本的原因是，我們沒有跟競爭對手僅在業(yè)務(wù)這個層面上爭斗，我們建立了一個堅實的管理基礎(chǔ)，建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅強(qiáng)的能征善戰(zhàn)的隊伍，這就是我們常說的管理的三個要素。

    當(dāng)新產(chǎn)品的形式，Pad(平板電腦)、智能手機(jī)出現(xiàn)的時候，我們的品牌的影響力，我們的技術(shù)積累，此刻肯定不如競爭對手，但是只要我們能夠根據(jù)主客觀的情況，制定出一套正確的競爭策略，不斷調(diào)整、堅決執(zhí)行，我們一定會步步高升。局部打敗仗的情況肯定會有，但由于我們有堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體，有優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們肯定不會氣餒，我們會調(diào)整再戰(zhàn)。2002年到2004年，我們跟戴爾苦戰(zhàn)了三年，戴爾從美國殺到了歐洲，所向披靡，我們前面打了兩年敗仗，最后不就徹底翻身了嗎?

    “建班子，定好戰(zhàn)略，帶好隊伍”這“三要素”要掌握好了，百戰(zhàn)百勝。這不僅發(fā)生在聯(lián)想集團(tuán)身上，也同時發(fā)生在聯(lián)想集團(tuán)母公司聯(lián)想控股身上。

    2001年，我和控股的同事進(jìn)軍投資和房地產(chǎn)領(lǐng)域的時候，

    無人相信，誰也沒法相信我們能夠成功，我在商學(xué)院EMBA班上講課的時候，到銀行去拜訪的時候，都受到了尖銳的挑戰(zhàn)，人家明確地跟我說：柳先生，你們在電腦行業(yè)做出了了不起的成績，但是做別的你們就算了吧，隔行如隔山，但是十年過去了，結(jié)果又是什么呢?聯(lián)想控股旗下現(xiàn)在有兩間投資管理公司，管理基金的錢數(shù)已經(jīng)超過了六十億美元，已經(jīng)投的公司有140多家，主要的是我們所投的公司絕大部分業(yè)績都大幅的上升。而我們自己呢?也取得了很好的回報。   

    大家可以回憶，在正式場合我用詞是很謹(jǐn)慎的而且吝嗇的，這個“很”字，很好回報的“很”字是和現(xiàn)實，和客觀實際是相匹配的。這兩間投資公司，被各種國內(nèi)外的評比單位公認(rèn)為是中外投資企業(yè)排在最前列的基金管理公司。而房地產(chǎn)公司也是業(yè)績非常的優(yōu)秀，給控股提供了良好的經(jīng)濟(jì)回報。這是為什么呢?也是因為我們用聯(lián)想的“管理三要素”，就是建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍來指導(dǎo)我們自己的工作，同時用它來幫助我們的被投企業(yè)。

    聯(lián)想是一家以人為本的公司，以人為本的核心要義是要把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。也就是說全體員工一起努力，把聯(lián)想追求的目標(biāo)不斷的提升，而在聯(lián)想越做越好的同時，我們的員工在物質(zhì)上、在精神上，都會得到豐厚的回報。在去年，我們得到的國際獎項中有一項，我認(rèn)為很珍貴，那就是“全球最佳雇主50強(qiáng)”，以前從來沒有中國企業(yè)入圍，我相信幾年以后我們就不是入圍的問題，而是排在前幾名的問題。