誰都不能否認，如今的日系家電企業正經受著一場痛苦與無奈的洗禮。　　2005年10月，索尼中國發表公告，索尼的9種型號數碼照相機和22種型號數碼攝像機存在拍照（拍攝）時液晶顯示屏或電子取景器出現圖像扭曲或無圖像的情況；　　2005年12月，索尼主打中國市場的6款數碼相機因成像均勻度、自動曝光等主要性能未能達標被中國國家照相機質量檢驗中心判定為“不合格產品”；　　2006年2月，索尼5款電視機被發現使用中不能正常關機或在待機狀態下不能開機的現象，而且波及到中國1.7萬個消費用戶……　　這還僅僅是整個日系家電企業瀕臨災難的序曲。在接下來的日子里，日系企業遭受置疑的，是比產品質量更重要的東西，市場信譽度。　　據IDC數據統計，筆記本市場，東芝2005年在中國筆記本市場只有大約6％的市場份額，銷售排名僅在第10名左右；手機市場，東芝已經正式注銷了中國手機業務，而三菱數源移動通信有限公司也已終止了GSM手機在中國的所有印記；液晶市場，很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰，并且持續到今年春天，卻依然處于委靡狀態；空調市場，2005年日本空調在中國市場上的銷售報告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……　　2005年的市場表現匝緊了日系電器企業的生命神經。市場分額節節敗退，產品質量時時告急，營銷頻頻出錯，這難道還是那個創造出東方企業神話的日系電器企業嗎？　　某日本家電企業高層在接受采訪時表示，這樣的問題是全球性的，是市場變革與技術交疊后所產生的必然。那么，為何全球性質的問題卻日系潰敗得最明顯且最嚴重呢？該人士啞口無言。　　折翅的“東方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時，是否有時間回顧自身的缺陷呢？其企業文化在凝聚巨大競爭力與向心力的同時，其實也暗含著偏激與固執之處。而這，正是在中國市場無法推行的根本。　　對中國市場的偏執　　日本企業對中國市場的偏執到什么程度？曾有人這樣表述：日本企業把全球市場分為三等，最好的產品賣給美國，次流產品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場。　　這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業對中國市場輕忽的事實。　　當歐美企業毫不猶豫地將研發中心甚至總部搬到中國時，當google重金聘用李開復專心浸淫中國市場時，高傲的日本電器企業卻依然不屑于中國市場本土化的操作。有人曾作出這樣的形容，中國企業在與外國企業談判的時候，如果對方是美國企業，則往往所有的人都會中文，而當對方是日本企業的時候，會說中文的只有一個——日方翻譯。　　與自己在中國市場縱橫捭闔的長期歷史相比，日本企業所擁有的本土化成績似乎屈指可數。2005年，在中國打拼多年的日立集團才考慮在中國設立單獨的地區總部，并將日立（中國）下屬的“研究開發小組”改組為一個獨立法人公司——日立（中國）研究開發有限公司；無獨有偶，盡管東芝進入中國20多年了，但到現在才計劃2006年6月在北京舉行東芝產品的綜合展示會，而這是東芝在中國的第一次。　　相比可憐的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳。　　人才本土化一直是企業跨國經營的關鍵，但日本電器企業卻始終不愿邁開實質性步伐。在中國的日資企業中，目前大部分企業的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎全是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。在歐美企業，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部“受訓”的情況還很少出現。　　這種唯我主義的人才晉級機制使得日本企業在中國很難吸收到優秀的人才。　　日本企業對中國市場的偏執，還表現在極端不信任方面。眾所周知，日本企業十分重視技術，更看重技術保密工作，尤其在中國市場上，這幾乎是一種保守的防范。比如，在眾多日本電器公司的科研部門中，幾乎看不到中國人的身影，對中國員工的技術培訓，也僅僅停留在基礎層面。　　這樣的策略，使得日本企業很難培育出中國員工的忠誠度，也就無法增加其中國工廠的投資持續性。　　目前，雖然一部分日本企業把生產基地、研發基地轉移到了中國，但他們卻把核心技術和核心制造業留在日本本土。有跡象表明，日本企業在最近兩年已經將外移的高端產品制造從東南亞或中國悄悄返回日本，并且這種趨勢隨著日本經濟的復速將可能呈現出加速度趨勢。　　輕視與不信任，最后導致的就是巨大損失。　　由于日本企業在中國啟用大量日本籍的員工，且其勞動力成本是中國的10倍，從而勢必驅動日系電器產品成本的上升，進而抬高市場價格，削弱產品的競爭力。更要命的是，日本企業很可能一次又一次錯過與中國市場對話和溝通的機會。　　由于對中國市場缺乏深入而細化的了解，日本電器在中國的營銷渠道只能移植日本國內的慣常做法。以手機為例，由于日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是采取了其在本土經營手機的方法，把銷售手機的希望寄托在獲得運營商訂單上，因此造成日系手機大面積喪失中國的零售市場；同時，由于日資手機企業高管層中缺乏對中國市場足夠了解的本土經理人，因此造成了對市場反應的遲鈍和轉身的困難，最終導致了日本手機在中國市場的集體被動和失語。　　對技術創新的偏執　　通過不斷技術創新、趕超他國發明的方法，制造電子設備讓日本公司在上個世紀70年代和80年代取代了美國競爭對手。并且在此后的10多年時間中，日本企業一直躺在技術資源的雄厚積累上高枕無憂。　　對技術的偏執，日本企業已經到了無以復加的地步。這可以從其電器企業不斷推出的新產品、新功能上明顯表現出來。而同時，他們也在為此而深深自豪著。不過，當日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術走上了全球電子產品的強人位置時，也為自己跌入技術“狂人”的泥潭埋下了伏筆。　　“技術索尼”是人們對日本電器企業的一個濃縮性概括，也是日本企業家們進行自我炫耀的旗幟。反映到產品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業經營者都十分信奉技術支撐之下的高端生產路線，結果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動。　　以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉移到了高端家電領域。日立相信以自己的技術開發能力進入中國的背投、等離子電視地帶完全可以制勝10%左右增速的中國電視產品消費空間。然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發展，以液晶為代表的高端家用產品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰，則是國內外家電巨頭早已在平板電視等高端領域做起了文章。而且國外和國內的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優勢，日立在低端領域從此失語。　　實際上，日本企業所曾擁有的技術優勢如今已經開始被解構。　　自從2005年以硅谷為中心的電子產業迅速地膨脹之后，技術已不再是高不可攀的壁壘，一些主導技術孵化的主陣地不再為大公司的研究機構所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業前景的種子公司或者干脆就是個人，因此，電子產品的高端作業也不再是日本企業包打天下。面對這樣的技術生態，日本電器業也開始放低姿態，嘗試向中低端市場滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價位降低至8000元以下，并完成了將低端產品的生產及研發向中國的轉移。而與此同時一直堅持高端的索尼愛立信公司也向中國市場推出了1500元以下的低端手機。　　可是，日本企業“向下走”并不是那么容易。在中國市場，日本電器產品所積累的客戶和用戶群體已經對其產生了較為深刻的價值認同感、感情投入度、產品滿意度，甚至品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產品價格勢必越調越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場的開拓和技術的研發等，那么久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。因此，日本企業實際上已經陷入到“兩難”困境中：堅持高端，市場份額就無法維持，要走低端，品牌形象就有危險。　　如同武俠小說中描述的那樣，越是武功蓋世的大師越擔心他人超過自己，靠技術之長打天下的日本企業對于技術的保密性有特別的敏感性。　　一方面，日本電器企業為了取得價格優勢不得不轉移到中國，以得到廉價的勞動力，但另一方面他們深知如果大批制造業從國內轉移到國外，將不可避免地培植競爭對手并加劇競爭。于是，許多日本企業在技術上不約而同地走上了自我封閉的道路。為了防止技術的泄露，日本企業往往對派往到中國國內的日本管理人員實行每三年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠度大大受到挫折，另一方面也極易誘導出管理層的短期行為——為了任期內的自身業績而不注重糾偏過程甚至不惜犧牲公司的市場形象。　　當然，令日本企業更加始料不及的是，如今的電子技術市場正在大踏步地從封閉走向開放。　　對于像微軟這類新進入電子市場的商業巨頭來說，因為本身成長環境就習慣了在與其他競爭者貼身肉搏中取勝，因此從進入這個領域就習慣于開放性戰略，通過授權、開放式平臺等，吸引更多的軟、硬件技術開發商和研發人員參與到同盟陣線中來。如針對索尼推出的藍光DVD格式，微軟和英特爾聯盟日前就公開表示支持相關DVD企業與索尼叫板對陣，讓索尼藍光的未來頓時一頭霧水。對此索尼如果熟視無睹，極有可能給對方制造了乘虛而入的機會。　　對多元化的偏執　　擴張，這個詞語在日本企業里，是鮮明的動詞。　　打開日本電器企業的成長記錄，人們會很輕松地瀏覽到過去他們走過的由技術相關產業開始瘋狂“圈地”擴張的歷史。　　以索尼、東芝等為代表的日本電器企業長期沉溺于戴明和朱蘭的管理理論，也就是帶領他們走向早期成功的“多角化擴張戰略”和“資本融資戰略”，而這些戰略也鍛造出了日本企業不同于歐美企業的經營哲學：只要認為有賺錢的好前景就投錢。　　以日立公司為例，作為最早進入中國市場的外資企業之一，日立在創下了建立中國首家顯像管電視生產廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進入了中國的能源、交通、信息通信、數字媒體、生命科學等許多領域，即便是日立日前所敲定的在華九大重點業務系統，也給人一個十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國消費者的目標訴求之中已經變得面目全非。日立無所不能的通吃路線在其他日本電器企業中也得到了完美的復制。　　松下目前在中國的產品種類之繁多，幾乎涵蓋了家電業類的所有產品：冰箱、洗衣機、空調、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等等。即便如此，松下在中國的產品市場運作中成為該產品類別中的領導者和第一陣營的并不多。相關行業統計數據顯示，目前松下的產品只有洗衣機排在行業第五、冰箱排在行業第十，微波爐排在行業第五；　　至于東芝，其在全球開展的業務中的絕大部分都已經引入中國市場，既有參與社會基礎設施建設和電子元器件的生產，又生產直接面對消費者的數碼產品和家用電器。　　成就和堅持一個品牌很難，但毀掉一個品牌可能是在不經意甚至是頃刻間的事情。其實，品牌形象及其附著的產品等，都已經在消費者心目中產生了一個固化的位置，營銷術語叫做“心智資源”。比如提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感。在選擇寶馬轎車時，價格已經不是考慮的首要因素。假如寶馬推出類似桑塔納這樣的轎車的話，品牌元素將會產生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那么勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，這也就意味著這個品牌離消失不遠了。　　拉長產品戰線同時不斷強化業務主導板快是企業多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業距離這種要求還相當遙遠。日益虛弱的業績說明了日系電器已經沒有強勢的業務主導板塊作支撐，或者說原有主導業務正在被稀釋。　　對于整個日本電器企業而言，奉行“無所不包”的傳統戰略，最終只能驅使他們在市場的選擇上看重短期的投資回報率，而不重視長期的戰略發展前景，只看重滿足消費者訴求的能力，而不重視產品和服務的質量。　　堅持與偏執的差異　　日本企業的向心力是巨大的，有人說是因為日本民族的武士道精神演化為現代企業內部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅持、忍耐與不妥協。可以說，日本企業完全的繼承與發揚了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經濟在二戰的一片空白中迅速崛起。　　但不可否認的是，世界在發展，市場形式也在演變，當初所堅持的東西是否還適應眼下的潮流與需求？日本企業似乎并不愿意去思考這樣的問題，他們只是堅持著，再堅持著，逐步發展到如今的一種偏激與固執。　　最明顯的例子就是由“經營之神”松下幸之助在40年前始創的事業部制。　　事業部長不是接受最高領導決定繁榮縱向管理者，而是接受最高領導分來一部分權力的管理者，各個事業部獨立核算，但不承擔母公司的經營風險。這種松散型的組織結構和管理體制當然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但隨著全球經濟一體化的加劇，要求企業機動性與整體調度想配套時，日本企業卻表現出了一種不適應。　　但稍微掃描一下在華投資的日本電器企業，給人的印象幾乎全部都是事業部的化身。　　日立目前在華企業達到了122家，但這些企業都是各做各的業務，而對于日立東京本部來說，這122家企業都可以分別發出它們不同的聲音。松下在中國的合資公司則更加分散，松下在中國只是設立一個總的投資機構，各個子公司單獨核算。不僅如此，在營銷網絡上松下采用的多是自建網絡，因此，松下在華的投資公司和獨資公司基本上是一個公司一個營銷網絡。　　實際上，當公司事業部制一旦遭遇到了重競爭而非合作的日本企業文化時，其對日本企業的打擊可能是致命的。高度自治的業務部門不僅使公司內部難以得到有效的溝通，而且使得企業各個管理層級之間無法就管理目標進行迅速而徹底的協商。　　這樣的失敗，難道僅僅是全球經濟變革與技術交疊造成的嗎？