看一下1978年《福布斯》全美100強排名（當時該雜志還沒有進行全球企業的排名）就可以發現，在當年的100家企業中，38家已經不復存在，其中3家破產，35家被收購。在幸存至今的企業中，有30家已經無力問津《福布斯》2003年的全美100強榜單。只有32家公司依然榜上有名。25年間，68％的昔日贏家被淘汰出局，商戰的贏家已經沒有時間在成功的光環下慢慢享受。

    63年前，經濟學家熊彼得（Jo seph Schum p e te r）獨創了一個詞語：創造性破壞。過去10年間，全球經濟所破壞和創造的巨大價值恰恰是熊彼得論斷的完美證明。在今天，這種力量不僅仍未消亡，而且還在增強。如今的商業環境越來越無情，隨著全球化浪潮的興起以及在供給和需求方面發生的快速變革，這個市場具備了殘忍的高效，變得更快速、更復雜。競爭優勢開始越來越難以捉摸：它比過去更難以建立，而想把它保持住則是難上加難。

    應變之痛

    為什么如此多的企業都在應對商業環境快速變化的過程中痛苦不堪？波士頓咨詢聯合董事會主席施德恩認為，主要原因有三點：

    首先，很多公司沒有正確認識到這些變化所帶來的威脅。摩托羅拉就是一個例子。盡管它曾經在技術領域占據一席之地，但卻莫名其妙地錯失了數字電話的發展良機，個中原因耐人尋味。而摩托羅拉并不是惟一的例子。作為一家實力超群的企業，索尼在傳統電視領域的地位不容動搖，同時在其他很多生活消費用品領域也處于領先，但是它卻沒有抓住純平顯示器的機遇，只得無限懊惱地從三星那里購買設備。

    第二，一些企業在競爭壓力下進入了一些自己無法勝任的業務領域，難以從中脫身。例如，零售領域中的Km a r t和工業行業中的美國鋼鐵公司。

    第三個原因值得特別關注。一部分企業意識到了變化的威脅所在，而且也有能力應對挑戰，只是它們沒有胃口消化應對挑戰將帶來的重大變革，于是，它們千方百計地回避變化的威脅。令人遺憾的是，包括美國的汽車公司在內的眾多企業都處在這樣的境地之中。它們想把企業做大、做強，可盡管意識到了問題出在什么地方，卻不愿意面對并處理這些問題。快餐業的麥當勞也一度位于這樣的企業之列，不過它現在已經進行了改革。

    施德恩認為，在當今的商業世界中，忽視了潛伏的巨大危險就意味著徹底失敗。當然，處理日常挑戰還是在眾多企業能力范圍之內的。企業的制度、人員設置和運作程序足以對大部分日常問題進行判斷和處理。但當顛覆行業的巨浪襲來的時候，又該怎樣做才能適應變化呢？這些變化中蘊藏著巨大的風險。它可以是一場技術變革，像使娛樂業發生巨變的文件共享技術；它可以是一種市場力量，比如全球化或者反調節；它可以是人們對于商業行為的觀念轉變，例如，對于企業責任的觀念改變就對一些企業構成了嚴重的危機。

    今天CEO的頭號任務就是調動整個企業，去應對這類偶爾一現的、具有決定性的挑戰。但是要準確地發現和定位這些挑戰卻不那么容易。正如一位CEO所說：“你永遠都看不見打死你的那顆子彈長得什么樣。”那些關鍵的信號往往容易在管理者們埋頭處理繁多的非關鍵性事務的時候被錯失。日常營運往往會分散人們對于決定性挑戰的注意力。

    迎接顛覆性挑戰

    然而對企業來說，應對顛覆性挑戰還不是最難的事情，比它更難的是應對企業內部員工的心理變化。老板們不能再像以前一樣簡單的把任務布置給員工，希望員工能帶來解決方案。今天，企業中的大部分員工都可以被稱為“創造性”階層。他們更關心自主權、自我實現、自我提高、工作的靈活性和績效考核的合理性。

    具有創造性階層特征的新一代員工在企業迎接顛覆性變化的過程中會起到什么樣的作用呢？他們會使這一工作既容易又困難。一方面，由于今天的員工不再像過去那樣順從，舊的管理方式也不會奏效。另一方面，如果能夠正確的管理員工，他們的適應性會比過去更強。為此，施德恩向企業領導者提出三點建議：

    首先，領導者的核心任務是當顛覆性挑戰出現時進行合理應對，但更重要的是及時調動企業全體員工應對挑戰。因為這不是一個人可以完成的任務。而且，顛覆式挑戰即將來臨的信號往往是出現于企業外圍或是競爭前線。

    因此，管理者需要贏得企業全部員工的合作，讓他們對變化時刻警覺。這可不是口頭上說說就能辦到的。最好的方法是從公司內部提拔管理人員。這聽起來似乎是顯而易見的道理，可一旦著手實施，就會發現這么做不太輕松。

    如果不聽取上面的第一條建議，就會在企業中被孤立。可如果管理者完全照搬，又會被大量的信息所淹沒。因此施德恩的第二條建議便是，管理者要有選擇地聽取意見，取其精華去其糟粕。理想的做法是對掌握的信息進行過濾、判斷，每幾年中只確定一到兩個關鍵性挑戰，然后集中精力進行應對。

    第三條建議是，一旦管理者確定了關鍵性挑戰并決定應對時，同時也要調動整個企業上下進行應對。領導者需要充分利用自己所掌握的企業“白宮”來實現這一點。要在一兩處關鍵問題上進行集中的長期交流。同時也要把握好時機，否則整個公司可能還沒有完全準備就緒。

    施德恩認為，如果按照上述三條建議進行操作的話，就很有可能帶領企業成功地渡過顛覆性變革。而如果管理者表現出色的話，甚至可以取得意想不到的成功。但與此同時，管理者也要意識到，這樣做也給企業帶來了巨大壓力。沒有人會喜歡壓力。公司上下會千方百計地回避壓力。大部分人會采取一些消極行為，諸如預算不足等。企業管理者必須頂住這些壓力和借口。最糟糕的行為就是把責任都推給管理層。但是，需要不斷學習、拓寬視野、改變舊行為的是企業而不是管理者自身。因此，最后也是最難實施的一條建議就是：讓整個企業來承擔迎接顛覆性挑戰的任務。

    

    

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