輔助舵是船舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。企業如船，它也需要“輔助舵”來使自己輕松自如地運轉于商海。 


　　企業在經營過程中會存在許多各種各樣的矛盾與困難，如何在最短的時間內解決問題，是管理水平的體現。解決問題，首先要抓住問題的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的問題都可以在同一時間內解決，也并不是所有的矛盾都同樣的重要！問題有核心與非核心之分，矛盾有主要與次要之別。抓住了核心，抓住了關鍵，就等同于抓住了全局！ 

　　在戰略的問題上，這一點尤其重要。許多企業在戰略上很模糊，有很多的想法，很多的問題，很多的矛盾。什么都想做，結果錯過了最好的機會。什么都要解決，結果吃力不討好。為什么，因為沒有抓住問題的關鍵，沒有分清矛盾的主次。把戰略的問題當作戰術對待，把戰術的問題當成戰略實施。 

　　企業規模決定管理重點 

　　企業在不同發展階段的矛盾是不一樣的。小企業的主要矛盾以經營上的問題偏多，大型企業的主要矛盾則更多地是管理上的問題。一家大型的家具企業，年銷售收入在5個億以上，老板整天忙于業務的開拓，每年營業額都在遞增，但利潤率卻不斷下滑。老板不理解，為什么公司的營業收入不斷增加，但利潤卻沒有相應地上升呢？ 

　　經過調研發現，公司聘請的臺灣職業經理人有問題。老板不相信，會計是自己的妹妹，出納也是自己的親戚，怎么會出問題？其實并不是他通過財務使公司造成損失，而是在公司的利潤率計算方式上存在問題。因為老板自己忙于業務開拓，經常不在公司，而總經理只負責管理工作，對市場情況并不了解，特別是在市場價格變化快的時候，總經理對利潤率的計算完全是基于對原來市場的判斷。當老板在海外要他報價時，他報的價格是公司不能產生利潤的，因此雖然公司業務很好，但生產得越多，虧得就越多！這聽起來是不可思議的，但它卻是一個真實的案例。 

　　在公司規模小的時候，老板親自跑市場，內容管理通過親情來維系一般會行之有效。但當公司發展到一定規模時，老板還沒有把管理當成重要事情來抓，可能結果就會出現如上述案例一樣。 

　　當公司主要的矛盾已經從以前生存時期的經營矛盾，轉化成發展時期的管理矛盾時，老板還依然把工作重點放在經營上，往往就會顧此失彼。更有甚者，有的公司當戰略已經出現嚴重錯誤的時候，還在討論怎么解決戰術上的問題，以至延誤了時機，導致不可收拾的局面。正如當一只船出現了大漏洞，船身已經下沉時，而船長還在考慮船往那個方向走，結果只能是坐以待斃。而當船出現不可彌補的漏洞，但暫時不會導致船下沉，那船長就應該立即思考往那個方向行駛能使船更快靠岸。 

　　老板要把握戰略問題 

　　戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠影響。對于一個戰略管理者而言，當遇到一個問題時，我們首先應判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣。企業領導人之所以成天忙得不可開交，很大程度上就是由于缺乏這樣的思維習慣，似乎事事必須親力親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒。 

　　解決問題需用巧力 

　　顯而易見的解決方案往往無效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及時越好，而是要講究“巧”，而且特別是要尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”。輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行駛時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對它極小的操作力卻能產生極大的影響———輕松自如地轉動以一定速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決戰略問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解決，找出這樣的“杠桿點”以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。
 
 
  

 

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