現(xiàn)有企業(yè)的企業(yè)家精神還需要管理實踐。

1．第一個也是最簡單的一個做法是管理層將目光放在尋找機遇上。人們一般看到的是展現(xiàn)在他們面前的事情，而沒有展現(xiàn)在眼前的往往就被忽略了。而展現(xiàn)在大多數(shù)管理者面前的都是些"問題"--特別是那些業(yè)績下降領(lǐng)域中的問題--這意味著管理者沒有注意到機遇。因為機遇沒有展現(xiàn)在他們面前。

管理層，甚至在小公司中，通常每月收到一次業(yè)績報告。報告的第一頁往往列出了未達到預(yù)算的、業(yè)績不達標的以及"有問題" 的領(lǐng)域。在月度管理層會議上，每個人都對所謂的問題進行討論。等到午餐休會時，整整一個上午的時間就耗在了討論那些問題上。

當然，應(yīng)該關(guān)注問題，并嚴肅對待，及時處理。但是，如果它們是討論的惟一事情的話，機遇就會在忽視當中溜走。企業(yè)若想營造重視企業(yè)家精神的氣氛，就必須特別注意也應(yīng)該討論機遇問題（請比較第三章，意外的成功）。

在這些企業(yè)中，運營報告應(yīng)該有兩個"第一頁"：傳統(tǒng)的第一頁列出問題；另一個則列出所有好于預(yù)期、預(yù)算或計劃的領(lǐng)域。正如我在前面已經(jīng)強調(diào)過的，自已企業(yè)的意外成功是創(chuàng)新機遇的一個重要征兆。如果未予發(fā)現(xiàn)，那么這個企業(yè)就不可能是企業(yè)家的。事實上，將注意力放在問題上的企業(yè)和管理者，很可能把意外的成功當作占用了他們的時間和注意力的"不速之客"而不予理睬。他們會說，"我們?yōu)槭裁匆頃?，不用我們操心，它不是運轉(zhuǎn)得很好嗎？" 但是，這只會給沒有如此剛愎自用的、更敏銳的競爭對手以可乘之機。

一般而言，積極進取的公司會舉行兩次運營報告會議：一個面向問題，一個面向機遇。

有一個在許多新興的、有前途的領(lǐng)域上占有領(lǐng)導者地位的中等規(guī)模的醫(yī)療器械產(chǎn)品供應(yīng)商，它在每個月的第二個和最后一個星期一分別舉行"運營報告會"。第一個會議的主題是問題--上一月沒有達到預(yù)期的以及半年內(nèi)仍未達到預(yù)期的所有事情。這個會議與任何其他會議都沒有什么兩樣。第二個會議--即最后一個星期一召開的會議--討論公司在哪些領(lǐng)域超出了預(yù)期：某一個產(chǎn)品的銷售的增長速度超過了預(yù)計；或從意料之外的市場傳來了新產(chǎn)品的訂單。該公司（在20年里增長了10倍）的高級管理層深信公司的成功主要得益于每個月的管理層會議注重鞏遇。公司的首席行政官曾多次說："我們從中挖掘出的機遇很重要，但更重要的是我們創(chuàng)造了企業(yè)家的態(tài)度即在整個管理層營造了一種尋求機遇的態(tài)度和習慣。"

2．這個公司還采用了激發(fā)整個管理層的企業(yè)家精神的另一種方法。每半年，公司召開各部門、市場和主要產(chǎn)品的行政官員都參加的為期兩天的管理層會議--約有四五十人。第一個上午，由三四個行政官向全體人員作報告，這幾個行政官員的部門在過去的一年中作為創(chuàng)新與企業(yè)家表現(xiàn)杰出。他們將解釋如何取得成功的："我們?nèi)绾稳〉贸晒Φ?/span>"，"我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)機遇"，"我們都了解些什么信息，我們現(xiàn)在有哪些創(chuàng)新與企業(yè)家計劃？"

同樣的，這些會議對管理層的態(tài)度和價值觀的影響遠比會議真正報告的內(nèi)容重要。但是，公司的運營管理者們還是強調(diào)每次會議他們都學到了多少東西，獲得了多少靈感以及他們每次開完會心中都充滿了計劃，并非?？释嵭械男那?。

企業(yè)家企業(yè)總是在尋找干得更好、更與眾不同的人和部門。找到之后，它們分析這些人和部門的特點，并不斷地問他們："你們有哪些行為可以解釋你們的成功？""你們哪些行為是其他人所做不出來的，其他人的哪些行為是你們不會去做的？"

3．第三個實踐--也是對大型企業(yè)尤為重要的一個--是派一位高層管理者與研究、工程、生產(chǎn)、營銷和財會等部門的資深人員座談--雖然是非正式的，但須有計劃，有準備。這位領(lǐng)導可以這樣作開場白："我來這里并不是來做演講或告訴你們什么事情，而是要聽你們發(fā)表高見。我想知道你們渴望什么，但更重要的是，你們看到公司有哪些機遇，受到哪些威脅。在嘗試新事物、開發(fā)新產(chǎn)品、設(shè)計新的銷售途徑方面你們有哪些想法？你們對公司、公司的大政方針……它在業(yè)內(nèi)、技術(shù)上及市場中的位置有何意見？"

這種座談會不宜經(jīng)常開；對高層管理者來說它太耗時。因此，高層行政官員一年中不會超過三次花漫長的一個下午或晚上的時間與25--30個手下人一起度過。但是這種會議應(yīng)該有系統(tǒng)地維持下來。這是非常好的向上交流的工具，也是使手下，特別是專業(yè)人員走出狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，縱觀整個企業(yè)的最好方法。它使手下人了解管理層所關(guān)心的問題，以及關(guān)心的原因。反過來，這種方式又使管理者認為有必要深人地了解其年輕的同事的價值觀、設(shè)想及所關(guān)心的問題。更重要的是，這種座談會是向整個企業(yè)灌輸企業(yè)家理念的最有效的方式之一。

這個實踐方法本身有一個要求，那就是，那些提出了新建議者，無論是有關(guān)產(chǎn)品或程序，還是市場或服務(wù)，即使是建議改變正在進行的某件事情的方法，都應(yīng)該有望"去實施"。應(yīng)該讓他們在合理的時間內(nèi)向主持會議的領(lǐng)導和同事呈交實施其點子的可行性報告。如果將它變成現(xiàn)實會是什么樣？怎樣實施才能使該點子有意義？對客戶和市場等的設(shè)想如何？有多少工作需要做……需要多少資金、人力和時間？可能的結(jié)果怎樣？

同樣，所有這些所產(chǎn)生的企業(yè)家與創(chuàng)新的點子并不是最重要的結(jié)果--盡管許多組織產(chǎn)生的點子很多，最有價值的成果是產(chǎn)生創(chuàng)新與企業(yè)家的理念，使整個公司接受創(chuàng)新，并"渴望新事物"。