A企業是內陸某地級市的一家民營企業，從事制水機產品生產和銷售。其生產的產品相當于把大型制水系統小型化、終端化，機器通過管線與自來水管相接，自來水經過內部多道過濾程序，即可以生產出純凈水直接入口飲用。該機器在經濟較為發達的國家普及率較高，但在中國才剛剛起步，屬于一種時尚、健康、前衛和高貴的產品，利潤率較高。與桶裝水相比較而言，沒有了二次污染，現制現喝，比較安全。制水機的銷售路徑主要有兩種，一是通過零售渠道直接賣給用戶，一是針對大客戶的團體銷售。

    

    起初，A企業主要組織自身力量進行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時代從事空調銷售的人員，年齡結構偏大，而學歷多為高中學歷，思想相對比較守舊。經過一段時間的市場推廣后，市場沒有任何波瀾，一團死氣，一年的銷售額不過幾百萬元。

    A企業總經理則是一個相對比較能夠接受新事物、新觀念的人，經過一番論證和思考，總經理決定從外部引進“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動上。作為一個團隊進入的空降兵很快把持營銷總經理、銷售總監、市場總監、售后服務部總監以及駐外機構經理等要職。

    無論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時候是互不服氣，原有勢力認為空降人員不過如此，而空降人員則認為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經理更多的是打壓原有勢力，試圖給“空降兵”更多的話語權和可執行空間。

    在總經理的支持下，這一職業團隊在經過短暫的熟悉情況和相互磨合之后，銷售網絡面向全國全面鋪開，展開了強大的攻勢。首先在全國派出辦事機構，設立幾個大區，大區下面設立省級辦事機構。在銷售方式上，A企業提出“服務營銷”概念，采取發展代理商的方式，設立服務營銷總店、中心和三級服務站的三級代理營銷模式。

    在機構設立之后，接下來選擇綜合實力較為發達、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進行強行啟動。A企業在此市場建立專賣形象店、進駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產品，投入大量的報紙軟文、車體廣告教育消費者,進行造勢宣傳，同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現代飲水，三分天下”的概念。在經過一個多月的開發之后，在該城市召開數百人的“健康飲水示范研討會”會議，邀請國家相關部委和協會的負責人與會共商企業發展大計。此次會議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹立了行業領跑者形象。

    這一年的上半年，A企業從代理商那里回款2000多萬元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企業內部潛伏的危機開始顯露出來。首先，A企業的實力還不足以支持其全國范圍組建銷售網絡，銷售費用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產品積壓在代理商的倉庫庫中，真正實現銷售的產品只有數百萬元。由于消費者對產品不了解，加之制水機價格過高，市場根本沒有啟動。即使是當初投入資金較多的樣板市場，消費者的認知度也非常低。“二次銷售”成為擺在A企業面前的一道難題，而A企業已經沒有更多的資金來重新啟動市場。最后，空降兵并非個個精英，由于個別人能力不強、作風不正、甚至搞暗箱操作，影響了團隊的整體形象。

    最終，空降兵選擇了離開，原有勢力重掌大權。A企業撤消了大區建制，實施跨省級辦事機構承包制，總部不再有營銷費用的投入，更多的是依靠各地辦事機構的自我生存和發展。目前，A企業還在艱難地掙扎著。　　

    （案例評論）　　

    A企業是一個具有典型意義的、伴隨著轉型期各種利益沖突的民營企業。在這個案例中，全景式地向我們展現了在企業變革和提升階段，三方力量（總經理、原有勢力、空降兵）所奉行的理念和據此推進的行動所伴隨的沖突。總經理希望依靠外部力量把企業做大，革除一些明顯不合時宜的人和事；而原有勢力雖然沒有明顯反對企業擴張，但因為改革涉及到他們既有利益的損傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進而形成“欲保其身，必先除新”的習慣性動作；而空降兵的想法，則相對前兩者而言，要簡單很多，通過創造業績，實現自己的即期收益，以及長遠職業生涯發展。

    在變革前期，空降兵贏得了絕對的優勢，這是來源于總經理與空降兵的利益取得暫時的一體化。總經理希望借助這些空降兵，“除舊布新”，提升經營業績；而空降兵的到來，以及在前一階段所展開的組織架構調整、市場網絡建設、樣板市場打造和銷售回款達標等，確實為A企業贏得了短暫的“輝煌”，當年2000多萬的回款指標，與原先的幾百萬相比，業績不能不說是相當出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經理為何對空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢力，給“空降兵”更多的話語權和可執行空間。

    而在變革后期，空降兵無法再與總經理保持利益一致，相反，倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經理取得了一致。首先，憑借A企業的實力，不足以支撐全國范圍內的銷售網絡；其次，多數回款為代理商的首批款，大批量的產品積壓在代理商庫中，無法實現真正的“動銷”；第三，個別“空降兵”能力不足、作風不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。以上三個問題，使得A企業面臨著更為嚴峻的存亡之坎，殘酷的現實逼迫總經理又回到了原先的管理狀態。這就不難理解，為什么空降兵，最后只能黯然退出了。

    所以，對于非公眾性的私營企業而言，戰略就是老板的個人意志，作為職業經理人身份來到A企業的空降兵，首先必須意識到這一點，切實滿足老板不同階段的需求。

    而空降兵的成功，實際上就是A企業的變革成功；原有勢力的勝利，也就是A企業變革的失敗。所以，從這一角度出發，A企業在轉型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們去思考。

    ·站在總經理的角色上看：

    1、 總經理在戰略上游移。既然確定了改革的主基調，就應該堅定不移的執行下去，遇到資金等困難，應該設法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰略上的游移，注定了A企業這場變革的無疾而終。

    2、 沒有做好銷售擴張的基礎準備工作。企業的擴張，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果不對這一點有充分的認識和準備，是不足以支撐擴張的。比如銷量擴大，帶來的產能要求增加；市場擴大，帶來的管理費用增加等。A企業總經理，顯然沒有做好這方面的準備，而是想從一開始就實現體內正常循環，甚至希望很快實現大面積盈利的局面。

    3、 對該類產品認識不充分。像小型直飲機這樣產品，屬于典型的教育型、引導期產品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導工作，即便在個別市場（如A企業樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維系的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區域市場的非成熟性個案。

    4、 管理體系沒有跟上。A企業總經理過于相信營銷的力量，而對于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機組合，造成派系之間斗爭公開化、正常化、合理化；同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉變成消極力量，進而影響到總經理對整個空降兵團隊的基本判斷和認識。應該說，上述問題的出現，與A企業總經理在企業運營思維上的不完整性，是息息相關的。

    5、 對于原有勢力，沒有清除干凈。A企業總經理對于原有勢力，即他的把幫當年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業變革的原生阻力，從一開始就在企業里存在著，變革階段，更是大為增加。A企業總經理，該向古人趙匡胤學習“杯酒釋兵權”，向今人杉杉鄭永剛學習“股份換位置”，要么不調整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構成企業發展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實很多老總所擔心的，怕原有人員調整，帶來客戶流失、業績下滑等問題，都是可以運用技巧一一化解的，比如我在曾經服務過的DK企業里，采用預先將關鍵客戶卡位對接后，再實施大面積人員整頓工作，不但業績沒有下滑，反而很短的時間內，翻了將近一番。

    ·站在空降兵的角度上看：

    1、 對于A企業的產品沒有充分的認識，短期內是無法滿足A企業總經理的戰略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產品本身的行業生命周期屬性是否能滿足A企業總經理急需擴張的戰略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設備，對于國內市場而言，是一個新興的產品（雖然在歐美國家使用已經很普遍），需要一個較長的引導、教育期，不可能實現短期內良性動銷的局面；即便要去做好教育消費者的工作，也是需要大量的投入，這一點也與A企業老本低成本擴張的思路，是相違背的。

    2、 銷售網絡一下子沒有節奏的鋪開，費用過高。這支空降兵在A企業的回款壓力和自身短期利益驅動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了毫無節奏、漫天撒網的渠道擴張策略，而根本不去考慮該產品還處在市場導入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進行鋪市。在這種狀況下，市場擴大得越大，A企業死得越快。

    3、 典型的但也是傳統的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費者市場。空降兵在開展營銷工作時，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內確實實現了回款2000多萬的驕人業績。但接下去，經銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業在運用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現動銷的，再加上遇到小型直飲機這樣本身就需要大量消費者引導工作的產品。

    4、 對于經銷成員的利用不足。空降兵沒有很好地利用和發揮經銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應該設法與經銷成員，達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經銷成員在當地的資源，從而達到1+1≥2的復合優勢。

    5、 只關注銷量，而對總經理最為關心的盈利指標，置于不顧。這支空降兵團隊錯誤預估了A企業總經理對于資金的承受能力，簡單地將業績指標等同于銷量指標。殊不知，對于年營業額不足1個億的小型企業而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業的發展；而不計利潤的經營策略，只能建立在資本夯實的基礎之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入。空降兵，沒有解決好A企業的這一關鍵問題，出局就是必然的了。

    6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由于“空降兵”并非個個精英，個別能力不足、作風不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。出現這些的問題的首要責任，應該由空降兵團隊自身來承擔。

    7、 對于原有勢力沒有清除。空降兵在對待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經理明確授權的情況下，應該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力。　　

    A企業的改革是必然的，不管現在成敗如何。下一輪變革，總經理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。　

    

    

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