在張黎剛的“攜程+如家”新模式的指引下，愛康國賓的轉型似乎在如火如荼地進行著，但事情遠沒有想象的順利。張黎剛曾表示這是上市前的最后一輪融資，希望三年內上市成功，但并沒有實現。之后的五年間，張黎剛也很少出現在媒體的視線中。

    按照協議，合并后，愛康和國賓雙方的股東約各控股50%，但當年愛康的收入只有國賓體檢的四分之一，國賓的原有股東給由張黎剛主導的管理團隊施加了很大的壓力。最初，互聯網行業出身的張黎剛低估了兩個團隊的磨合難度，空降的管理團隊水土不服，全軍覆沒。合并前，國賓體檢是盈利的，合并后，愛康國賓連續兩年虧損。

    沒有醫療實體管理經驗的張黎剛開始了長達兩年的摸索期。原國賓的管理團隊主要在上海，國賓體系下的四家體檢中心基本施行單店經營，和張黎剛的連鎖化經營思路完全沖突。而且，營銷模式以上門客為主，定價較高。合并后，愛康國賓重點服務集團客戶，要有折扣，價格必然會低于原有的定價體系。

    張黎剛想，總不能搬起石頭砸自己的腳吧，新系統不能破壞原有市場。最終的解決方案是：在上海實行雙軌制。其中原有的兩家體檢中心，保持原有的營銷體系和高端價位，另建或收購新的體檢中心，接待集團客戶，走中端路線。

    在設計區域分公司管理層方案時，他徹底放棄使用空降兵，著重內部培養，愛康國賓的所有區域主管都是從基層一步步提拔上來的，大多在公司工作時間超過五年，年齡都在30歲以上為主導。

    周曉江目前是愛康國賓上海區域的常務副總經理，也是張黎剛口里那些自己親手培養出來的人才之一。

    “Lee更像我的老師而不是老板。”我停了幾秒鐘才反應過來，周曉江口里的Lee就是張黎剛，像他一樣的三十出頭的年輕人更習慣這樣稱呼張黎剛，而很少叫“張總”。

    2006年夏天，大學畢業創業失敗的周曉江在雅虎網上看到一段視頻。張黎剛在一個叫做《贏家訪談》的欄目里談創業經。“健康管理產業(HMO)在國內也還是一個非常新的概念。”周曉江承認，作為一個熱血沸騰的年輕人，嶄新的行業模式，以及張黎剛那些關于互聯網的經歷，讓他覺得很酷，這是他最初進入愛康國賓的原因。

    作為一個新興的慢產業，能否規模化，具有自我復制能力很重要。除了保證醫療質量，愛康國賓發展了一套詳細的營銷系統，對于數據管理和客戶分析細致之極。比如銷售人員去拜訪客戶，拜訪前做什么準備，過程當中聊些什么，在什么時機拿什么資料，外企、民企、國企客戶分別通過什么方式進行溝通，愛康國賓內部都有一套標準化的守則。員工在這套系統里接受培訓，幾乎相當于一所黃埔軍校。

    到了2010年，愛康國賓實現全面盈利，張黎剛如釋重負。

創業者1998

    大概一年半以前，企業官方微博還未像今天這樣活躍。好幾次開會至深夜一點，在回酒店的車上，周曉江都能看到張黎剛拿著蘋果手機刷微博。甚至，張黎剛開始安排每一個下屬注冊微博，當時，周曉江覺得每天花那么多時間在上面，不值得。

    愛康國賓的微博會實時發布美國最新、最權威的醫學資訊，其中不少是遺傳學出身的張黎剛在出差路上親自翻譯的，包括喬布斯去世后，關于胰腺癌的科普。五年前，《環球企業家》的記者也曾拜訪過張黎剛，在他的辦公室里，放了很多醫學和編程的書，而且都有翻閱過的痕跡。

    張黎剛極其在意愛康國賓在微博上的口碑。他安排人手24小時關注每一條和愛康國賓相關的微博，及時回復處理。他的宗旨是，即便那些將愛康國賓罵得狗血淋頭的人，也要靠耐心給他扳回來。后來通過微博的一系列活動，包括和薛蠻子合作救助白血病女孩魯若晴，以及幫助為妻換腎不惜私刻公章的廖丹，都為愛康國賓贏得了良好的聲譽。

    周曉江逐漸意識到微博的強大影響力，并驚嘆張黎剛的遠見。

    大半年前，張黎剛將周曉江調去上海，這是一項很重要的任命。上海不僅是原國賓的創始之地，也算中國私立體檢行業的發源地，還是一個競爭紛繁的市場—美年大健康的總部就在此地。“Lee說，我給你的不是權利而是責任。”這句話讓周曉江記憶深刻。他認為，像他這樣在愛康國賓成長起來的人，對愛康有忠誠度的原因之一，正是張黎剛所締造的企業文化：只要你有能力，就有上升的空間。

    而周曉江對張黎剛有個疑惑。“ 我一直很好奇，Lee千辛萬苦考上哈佛，為什么中途放棄，選擇搜狐，在搜狐就快要升VP的時候，又選擇自己創業，為什么他那么敢于放棄?如果你有機會可以幫我問一下。”

    這要把時間撥回1998年，波士頓。張朝陽和在校園內創辦了后來著名的哈佛中國論壇的張黎剛見面，邀請他回國創業。張朝陽只問了一句，你用互聯網嗎?張黎剛說，用啊。張朝陽說那就可以了。于是，張黎剛放棄攻讀哈佛生物醫學博士，回國跟著張朝陽創辦搜狐。后來，張黎剛回憶，那時的互聯網就是媒體的拷貝，張黎剛雖不懂互聯網但懂媒體，也許這是張朝陽看重他的地方。

    在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和三位合伙人一起創辦了旅游網站藝龍。當藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。

    關于張辭任的說法有很多，有報道稱，當藝龍在幾次資本運作之后，幾位創業者都變成了股份少于10%的小股東，張黎剛認為已經不能體現自己的價值。張黎剛告訴我，這只是其中一個原因，和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。

    張黎剛這樣回答周曉江以及我的疑問，人生苦短，總要找到自己合適的位置。他說，自己真的沒有后悔過，也堅信一個人不會得到所有的一切。

    我才是第一

    張黎剛是個不甘心當配角的人，他斬釘截鐵地跟我說，要做就要做行業內的第一名，藝龍也只到達了業內第二名的高度。盡管現在股權比例也在不斷稀釋，他現在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創始人之爭。

    在張黎剛安于寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創建了美年，一路并購擴張，尤其在2011年美年和大健康合并，形成了一個在國內有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。

    張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業，規模越大，利潤回報周期也會越長。他也不服氣。“美年大健康是全國最大的體檢中心，這不是瞎扯嗎?所有的最大都是用銷售額來衡量的。愛康國賓去年8.2個億，他們是多少?我們才是第一名。”

    根據美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300至400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億的結果。而張黎剛說自己了解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400至500元，慈銘是300至400元，美年大健康僅在200多元。

    “這個行業跟互聯網公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經非常辛苦了。”張黎剛說。

    張黎剛目前的計劃，除了在全國范圍內擴張，還要發展新的業務模式。健康管理作為一個行業，起源于1950年代的美國，旨于建立有效的疾病檢測、預防，慢性疾病管理和醫療保險體系。“中國人提起健康管理產業，還是只意味著體檢，這是不全面的。”但張黎剛在這里賣了個關子，“三四個月之后大家就知道了。”他只是說，要回到最初的夢想，重新打造一個醫療行業的平臺公司。“在互聯網行業里做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平臺公司。”

    創辦愛康網的時候，張黎剛33歲。今年，他42歲了。在拍照的間隙，他帶著略濃的南方口音跟我說，快十年了，他越發懂得什么叫耐得住寂寞。