現在最迫切需要的不是資金，而是一種驅動企業持續發展的能動力

    這是一個艱難的年度。

    中國企業如果不能在剩下的秋冬季拿出更好的措施來營救業績，那么這輪救贖就注定要延續到2010年。

    第一次進入全球經濟周期的中國企業，現在最迫切需要的不是資金，而是一種驅動企業持續發展的能動力，這包括了創新、成本控制、管理文化等主要能力的升級。那么,企業發展的能動力又如何在原有基礎上實現真正意義上的破立？浙江寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔接受了《經理人》的采訪。

    在浙江近30%的中小企業在這場寒冬中陷入破產、歇業的過程中，中國廚電行業的領軍企業—方太集團(以下簡稱方太)卻并不慌張，其經營一如從前的十多年那樣，保持著平靜而又堅定的節奏。2008年，方太以15%的年增長率實現銷售額20億，這一數據高出上市公司華帝股份[5.83 2.28%]6億多元。按照茅理翔及擔任集團總裁的茅忠群的目標—到2015年，方太的銷售額要突破50億元大關。

    在艱難時世中，方太究竟憑借什么來“點金”？年近70歲的老一代企業家茅理翔又如何規劃方太在危機中的成長之策？

    《經理人》：從年初開始，中國企業加快了轉型，但是淘汰的企業數量大于新生企業。您如何看待中國企業目前面臨的形勢？您認為這輪調整期到什么時候才算真正完成？

    茅理翔：我將今天的調整期與未來劃分為3個10年。現在的調整期最合適時間是到2019年。中國企業用了30年走了別人100年的路，基礎相當不穩。這次是中國企業第一次真正的調整。當然，接下來的10年，淘汰數量不會這樣的高發，但是會維持在一定的比率上，我們要用10年來調整過去30年高速發展期導致的“野蠻式”的增長方式，而向科技、環保和集約型拓展，跟不上這個節奏的企業自然要被競爭所擠壓。第二個10年是2019年到2029年，中國企業將享受到前一個10年調整的成果，并再度完善產業機構化、制度化，在遭遇新的經濟周期時，不會像現在這樣出現集體淘汰。而再后一個10年是到2039年，這是中國企業實現全球領導力的時期。因此我個人認為，現在的產業結構治理和淘汰反而應該從速，不能松懈，并且壓縮時間表。這就要求企業領導人更放開思維，有做百年企業的強烈愿望，藍圖設計得遠，才能正視自己。

    《經理人》：大多數在此輪危機中發展艱難的企業，主要問題集中在處于產業鏈的低端位勢，這些企業如何才能突破現在的危機形勢？

    茅理翔：除了因環保等問題被國家壓縮的產業以外，企業不是沒有出路，而是要靠創新手段實現包括產業結構、管理等方面的升級。以方太為例，如果沒有堅持常年創新，我們的產品也只有普通的抽油煙機，這就很難生存，即使沒有經濟危機，離破產也只是一步之遙。消費者現在購買比外資品牌售價還要高出10%的方太產品，就是因為在他們的意識中，已經認為我們的產品質量和提供的功能與技術是值得信賴的。實際上，在我們進入抽油煙機領域的時候，抽油煙機這個商品被認為屬于低端的產業，當時地方政府也并沒有看好。

    因此既然認識到自己的產業屬于低端，企業就要把各種能力的“拔高”當做使命，努力把自己做“硬”。這個出路就在于改變原有的模式。怎么走？就是將創新注入低端產業，培育獨特的產品和管理經驗，這個過程在持續3至5年之后，回頭看看，你會發現過去被別人認為低端的產業，在你手里就會變成一個朝陽產業。

    但是目前情況不同了，這個時候，你反而就要學會隱忍，放棄低利潤競爭，耐心搞產品對比、研究，哪怕只做好一個產品，但是這個產品是有專利的，你仍然可以重新崛起。

    《經理人》：一般來說，創新周期都比較漫長，但是目前的經濟周期下，企業如何壓縮產品開發周期直到量產？另外，企業在創新系統管理上應該如何形成有效機制？

    茅理翔：必須務實，放棄“機會主義”，并且要重執行。我們進入抽油煙機領域的時候，同在一省的競爭對手帥康、老板、玉立已經做得很優秀，作為后來者，我們如果不壓縮產品開發周期，就等于在燒錢，當時還有30多家企業聯合起來搞價格戰，抽油煙機平均價格已降至200元左右，我們甚至在5個月內產品銷售沒有增長，不過我們卻在搞研究，之后，我們向市場推出了一種歐式外觀、中國內腔的產品，在推向市場時，我們大膽地把價格定于高出普通產品的100%，結果3個月之后從原來試銷300臺一下子升至月出1000多臺。這個結果，讓我們以后注意到壓縮產品開發周期的重要性。后來我們把該產品的改進型稱為“鼎后”，這是方太一個里程碑的產品。實際上，當時的“鼎后”不是方太的實驗室產品，而是來自內部普通員工的全員智慧。

    目前，困難企業的出路，不光是內部的研發機構，而是要靠全員，讓每一位員工獻計獻策，改變那種“辦公室搞研究”的做法。

    對于過去沒有設立過創新機制的企業來說，要壓縮產品開發周期是不現實的，因為創新并非呼之即來，這要看企業對創新的投入和管理。當然對于目前尚能維持經營的企業來說，要利用目前市場同質競爭的空隙，加緊向企業輸入創新系統管理。一方面要在內部設立相關創新領導組織，另一方面引入類似IBM的IPD(集成產品開發管理)工具。IPD的功能就在于提高產品開發效率，同時推進多個創新項目時，既節約研發成本，又加快創新成效直至量產。現在在廚房領域，方太是申請專利最多的企業，申請量每年達到100%的增長。

    《經理人》：困難期，很多企業浮躁感加重，多數企業窮盡思維仍難突破危機，于是開始想通過拓寬邊際產品來打通贏利渠道，這種戰略能否為他們帶來機會？

    茅理翔：不能說沒有機會，但是就帶有賭市場的危險。

    很少有企業一開始就完美無缺，而且其定位保證一直正確。成熟的企業一定是每走一步彎路，都是嘗試，然后回歸，這種糾偏的過程將讓企業越來越走向“歸核化”。2006年方太進行了再一次戰略調整，將原來“外置式廚房電器”調整為“嵌入式廚房電器”，即今后不再涉足所有外置式廚房電器，因為非嵌入式廚房電器如微波爐、烤箱等，市場都有了很成熟的品牌，方太在這方面也很難與之競爭，因此放棄了電磁爐、飲水機等產品，將自己“縮小”，主攻“嵌入式廚房電器”。目前已經達到在該領域的30%占有率，而且趨勢更加積極樂觀。在企業內部，我們強調的是“產品優先于規模”。

    實際上，凡是拓寬邊際產品的企業，經常遭遇的尷尬就是，競爭企業已經在該領域依靠龐大的產品系列線對于市場渠道實施了壟斷，而自己卻只能靠一款或者兩款低價格產品來獲取微薄利潤。我建議這些企業放棄拓寬邊際產品的思路，反而要將“歸核化”進行得更徹底，對核心產品深挖掘，畢竟在你熟悉的核心產品領域，優勢更為集中。

    糾偏西式管理

    《經理人》：成本控制也是企業能動力的一個砝碼，但困難時期，供應鏈上那些企業的生存狀態也影響到了整品生產企業，方太是否會利用目前價格敏感期來壓低供應商的價格，從而達到控制成本的目的？

    茅理翔：與供應商的商業關系，實際上也反映了一個企業的商業信用。困難期，方太要獨善其身幾乎很困難，但是過于壓低供應價格，那么就會導致供應商降低配件的生產標準，反過來，將令方太的整品質量受損。如何提高整個供應鏈的質量，把它們納入到方太的產品質量與成本的控制體系中，是方太不得不面對的問題。方太的供應商70%分布在浙江寧波慈溪總廠周邊，方太有數十家生產不同部件的外協廠家，比如生產燈座的、生產風機的等等，除了制定相關供應合約以外，方太花費了大量精力對他們進行幫扶，定期會派品質人員、工程師去輔導。方太既不會通過打壓供應價格，也不會拖欠賬期來增加方太的利潤。實際上，保障優秀的供應商利益也是企業持續發展的能動力。

    《經理人》：在很多人看來，方太是個不合常規的企業，就是其他民營企業對自己家族制身份避之不及，方太卻宣揚現代家族企業模式。但是陷入破產、歇業中的浙江中小企業多數系家族企業，家族企業在持續發展能動力上是否存在巨大弊端？

    茅理翔：的確，倒閉的很多企業是家族企業，但這次的原因不是出在家族制度上，而是產業問題，家族制度引發的矛盾是未來一定會遇到的事情。“活下去”的家族企業應該利用這一時機，不僅要思考企業盈利模式，更要思考的是制度的改革，強調互信，尤其是勞資互信。

    在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。但在經營層面，方太要強調淡化家族制的決定，經營團隊除家族成員茅忠群之外，全部采用經理人制度。

    方太的家族管理模式目前形成的結構為：我擔任董事長，但是經過放權后，我目前主要在品牌層面進行把控，經營則由兒子茅忠群總負責，并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團隊，而在保持家族制的絕對控股90%的幅度下，又適當拿出10%的股權給予由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

    實際上，我對家族企業研究從1999年就開始，之前管理界多存在有否定家族制說法。我提出過淡化家族制說法，但是需要說明的是，淡化不是否定，而是結合當前企業全球化發展趨勢，建立適合方太的現代家族企業制度。

    《經理人》：經濟危機中，很多企業不僅積極謀劃商業策略，同時絲毫不放松對員工在企業文化上的推進，希望用共同的價值感來激勵員工士氣。方太于一年前設立的“孔子堂”，能否凝聚員工士氣？

    茅理翔：坦率地說，方太要2015年實現銷售額破50億元的大關，就要靠向員工傳達儒學精神這把尚方寶劍。不過，公司設立“孔子堂”是在經濟危機發生前，并不是倉促下用來激勵員工的。

    方太的高層大多來自世界500強在華公司，他們過去西式企業的思維能否與儒學相適應？其實我也是抱著嘗試的態度去觀察的，結果發現這些過去接受高等教育的高層不僅沒有盲目堅持西方管理文化，還提出了很多儒學與方太管理的結合創想。其中一位高層在內刊上這樣寫道：“經濟學家和管理學家那些高深的理論解決不了危機，因為痼疾在于文化。”

    現在多數企業在引進技術和管理時，也把價值觀全部照抄，實際上究竟多少價值觀是適合中國企業的？而在西方管理問題嚴重的當下，其企業制度下的管理文化并非是完美的，而在員工普遍的懷疑心態下，再要將價值觀趨于同一幾乎不可能，因此方太于一年前推動的儒家思考則更適合中國員工。我們推出“孔子堂”不是全部否定西式管理，而恰恰就是從管理出發的一種低成本的培訓，將價值觀作為員工教育的最基本架構。