作為一家作風嚴謹甚至刻板的日本公司，佳能中國怎么尊重二三級市場的個性又不喪失公司的統一性與原則？要維持甚至放大佳能中國在二三線市場的戰果，佳能中國需要繼續做出一些轉變與調整，最大的變化當屬資金的使用。

    噴泉、寬大的廣場、坐在長凳上的時髦情侶。這里是浙江寧波市的繁華地帶，天一廣場。這是一個典型的、已在享受繁榮并且還有快速發展沖動的中國南方城市。

    這個有著800萬人口的沿海城市是很多廠商希望開辟的市場。不過當佳能（中國）有限公司（下簡稱，佳能中國）2008年底希望在此尋找一位合適的經銷商時，它遇到了困難。

    “他們（佳能）來找過我，我沒有同意。”天一廣場附近的頤高數碼廣場，一位店主說，“我看見他們挨個詢問了所有銷售數碼相機的店主，但幾乎所有的人都拒絕了。”

    在寧波發展經銷商是佳能中國必須完成的任務，這是他們2008年啟動的開發中國二三線城市戰略的一部分。全球金融危機來襲之后，日立、松下、索尼等日本消費電子公司多數陷于凄風苦雨之中，佳能雖是少有仍保持盈利的一個，但也逃脫不了業績下滑的厄運。2008年財報顯示，佳能集團總經營利潤較上年下降了34.4%。故此，與眾多跨國企業一樣，佳能已把更多的希望放在中國市場，寧波正在佳能欲開拓的第一批二三線城市名單上。

    “店主們對佳能所能提供的價格和付款方式感到不能接受。”佳能中國杭州分公司總經理松井康次解釋說，寧波在佳能中國的市場劃分中屬于C類市場，過去佳能中國在此沒有直接涉足。

    在中國廣闊的二三線市場，一個電腦城往往容納幾百家數碼產品店鋪，大部分店鋪的規模不大、資金實力不夠雄厚，但銷售的品牌往往很齊全，這樣才能滿足信奉“貨比三家”和“一站式解決”的需求。

    在這樣的市場上，一些佳能原本的大經銷商所采取的渠道策略比總公司更具備吸引力：先貨后款、高折扣的進貨價格。這對于那些每家面積不超過10平方米的小店而言是很好的保障。而直接從佳能中國進貨的政策完全不同：先款后貨；進貨價格由于所購的貨物數量少，比從經銷商處拿貨要高上一些。

    “這是導致他們不愿意成為經銷商的主要原因。”松井康次說。店主們更在意價格，而非僅僅聽從品牌號召力。這也是佳能中國要進入二三線市場，采用現行銷售體制必然要遇到的問題。

    穩健性

    那么佳能中國會轉變現有的銷售策略，以便被小城潛在經銷商們接受嗎？

    答案是：不會。以日本企業固有的嚴謹作風，佳能中國聲稱要堅持自己的管理標準，并且他們決定找到愿意為這些標準而改變的潛在經銷商們。

    “我們會經常走訪寧波市場，了解每家店鋪的銷售情況，看他們的能力和方法，以及哪些店有經銷商潛質。”佳能中國杭州分公司影像信息消費品事業部主任呂明高說。

    最佳候選者被找到了：胡文勝，寧波智騰數碼有限公司經理。這家店是在寧波天頤數碼廣場城有名的“正品店”，它的品牌意識相當濃厚。

    “和佳能中國談過細節后，我很快就答應下來。”胡文勝對《中國企業家》說，“我本來就要做品牌店，成為佳能經銷商順理成章。”

    另一位候選人的進展則沒有那么快。

    寧波創所未想商貿有限公司經理張維全，曾銷售過多種國際品牌的數碼產品。

    “柯達C系列前幾年有一次全國性消費者投訴，他們在臺灣市場免費換了貨，沒有給大陸市場換，我們只能自己貼錢給消費者返修，這讓我沒有信心。”張的顧慮還包括：佳能中國到期是否能兌現返點金額？售后維修的支持力度有多大？促銷的支持力度有多大？

    “我以前銷售佳能沒有壓力，但一旦成為經銷商，壓力就會很大。”張維全說，前前后后考慮了一個月，佳能杭州分公司的銷售人員找他談了好幾次，每次佳能都能讓他打消一點顧慮、多動一點心。

    “最后，我經過多方了解佳能經銷商的發展情況，決定試試看。”張維全是位大學計算機專業畢業的年輕人，從事數碼銷售四五年時間。他頭腦靈活，而且頗有品牌意識。“當時我想，如果前三個月試下來不行，我就撤。”

    2008年底，張維全猶猶豫豫地開始了充滿壓力的佳能經銷商之路。三個月后，佳能中國兌現了返點的承諾，張維全沒有撤。

    2007年之前，佳能中國壓根沒有對二三線市場開發，所有資金全部投向了一線城市。2007年后，在二三線市場與在一線市場的投入資金比例達到1:9。而在佳能中國制定了二三線市場開發戰略后，這一比例變為13:87。

    因為受到金融危機的影響，投入二三線市場開拓中的資金僅比同期增長了30%，而非佳能中國總裁兼首席執行官小澤秀樹之前預算的100%。小澤秀樹面對的問題是：在資金有限的情況下，如何能夠短期內看到一定效果，又能保持佳能一貫的穩健風格。

    對于佳能而言，穩健是變革過程中必須考慮的關鍵。小澤秀樹進行二三線市場的挑選時，他面對的選擇有兩種情況：一是“到大家想像中比較小的城市去開發”；二是到一些規模更大，但佳能尚未在當地設立分公司的城市，比如昆明、長沙等去開發。此兩種選擇，佳能中國兼而有之，但更傾向于后者，這種城市與佳能中國過去熟悉的城市更為接近，而且交通便利。

    同時，佳能中國并不打算過猛地調整自己的渠道政策，至少不會在財務方面有所妥協。“這樣做的結果就是會損失一部分可能的合作對象，乃至會放慢拓展市場的腳步。”市場分析人士說。

    這樣做的結果是，佳能中國在寧波發展市場一年，至今只有包括胡文勝和張維全在內的三位經銷商。缺點是數量不多，而優點也很明顯：三家經銷商與佳能中國的磨合非常良好，每家為佳能增添每月50萬-100萬元的營業收入。當然，更別提它們的示范作用了。

    溝通

    “我們對于品牌理念的相同，是能夠走到一起的原因，但這并不能完全確保經銷商盈利，更重要的尋找到合適方法。”佳能中國杭州分公司總經理松井康次說。

    “我們的通話非常頻繁。有時，一天兩三次。這能讓我盡快地熟悉佳能的思路，我從他們那里感到壓力，也得到支持。”張維全說。

    9月底，佳能的部分數碼相機產品突然價格下降，張如果跟風，則毫無利潤。而佳能中國給出的建議是：調增貨物構成，進一些高端產品。

    張維全試了，這個辦法可行。

    松井康次已來到中國數年，他能聽懂中國話，也會簡單地說上幾句，能很快拉近與合作伙伴的距離。讓他感到慶幸的是，盡管寧波市場對于佳能中國而言是陌生的，“但它的消費者甚至與杭州市場消費者沒有太大區別，這讓我們更容易形成市場判斷。”松井康次說。

    佳能向來就是一家以銷售為主導的公司，這個特點在小澤秀樹2005年來到佳能中國上任后更為明顯。

    小澤秀樹是位衣著得體的紳士，同時也洋溢著顯而易見的熱情。與很多嚴肅的日本企業家不同的是，59歲的他愿意為了配合媒體拍照而把手搭在真人大小的莫文蔚廣告牌上擺出各種造型，也樂于回答各種刁鉆的問題。

    小澤秀樹多年來一直愿意在銷售上做多樣嘗試。自從2005年來到中國擔任佳能中國總裁，他專門成立了一個小組，早晨穿梭于辦公大樓之中，不停地微笑著重復“早上好”，提醒每個同事要互相打招呼。

    他攤著手解釋說：“亞洲同事性格內向，我們得想辦法促進他們相互交流、表達意見。”他相信熱情與溝通能夠幫助銷售。上述佳能在寧波所做的與經銷商的溝通工作，正是源自小澤秀樹的想法：“由于中國幅員遼闊，了解一個新的市場并非易事，所以各種能保持緊密溝通的方法就顯得非常必要。”所以，盡管佳能中國保持著穩健的銷售策略，但具體執行時卻是熱情而靈活的。

    “我每個月至少去兩次寧波，走訪我們在寧波的每一家經銷商鋪面。”松井康次說，“從挑選二三線城市的合作對象開始，溝通就是非常重要的工具。”

    呂明高舉了個例子。不久前，與經銷商溝通時，呂了解到市場上其它銷售佳能的店鋪開始有一定的促銷活動，于是，他為寧波的一位經銷商申請購買了一批內存當做促銷禮品。這在以前是困難的事情。他解釋，“但自從有了二三線市場開發策略，有了專項資金就相對容易了。”

    另一個例子是，張維全剛剛拿下了位于寧波周邊余姚的一家新開張的數碼廣場的攤位，佳能甚至替他做好了店面裝修。

    現在，佳能在寧波的經銷商每月銷售額比他們成為經銷商之前提高了一倍多。來自佳能的數據顯示，佳能寧波市場的銷售額比找到這些經銷商前增長了150%。

    “要足夠了解一片新的市場，才能明白應該如何對待這個市場。”這是小澤秀樹對20個城市銷售負責人的共同指導，“多與當地經銷商溝通，傾聽他們的意見，給他們提供支持。”

    復制不可行

    要維持甚至放大佳能中國在二三線市場的戰果，佳能中國需要繼續做出一些轉變與調整，最大的變化當屬資金的使用。“投入二三線城市資金的使用方法與一線城市不同，”佳能中國企業策劃部經理原浩一郎說。他所在的部門負責制定二三線市場開發策略。

    佳能的辦法是，差別對待。由于佳能中國在一線市場已經處于領先水平，所以銷售費用的很大部分用在促銷活動上。“但同樣的促銷活動在二三線市場開展，短期營業額會增加，但長期來看留不下什么東西。”原浩一郎考慮將二三線市場的廣告投放到車身、站臺廣告等能夠直接與消費者形成聯系之處。

    “另外，在南部的一些城市，口碑傳播是一個非常好的方法，于是我們就策劃了一些活動，通過口碑傳播的模式也達到不錯的效果。”原浩一郎說。

    “按照寧波的開發方式，我們還能開發臺州等浙江市場，這里有很大的潛力。”松井康次說：“你知道嗎，總部決定開展二三線市場戰略計劃，將這納入了我們的工作考核，這足以調動我們員工的積極性與主動性。”

    但寧波這樣成功開發的例子可以復制嗎？原浩一郎承認，對不同市場的把握仍是佳能尚待完善之處，一座城市的成功并不能必然推衍其它二三線城市的開發能夠成功。

    “最初我們想做出一個標準化模式。如果能夠成功的話，在不同的地方進行復制就可以了。”原浩一郎表示。但是，很快銷售部門的反饋讓原浩一郎發現了這個計劃并不可行，“各個城市存在很大差異，這些不同因素造成了標準化模式的推行遇到了一定困難。”

    正是因為如此，現在佳能中國在評估各個城市開發效果時把時間從從前的三個月變成了半年乃至一年。     

    還有經驗問題，在如此寬闊的市場，二三線市場的開發上也很難積累數據。“困難在于分析。比如，我已經投入了一些，但投入與產出之間的聯系不能百分之百說得清楚。”原浩一郎解釋說。目前，佳能中國尋找到的解決這個問題的方法是：“再多積攢一些例子、樣本，分析出其中的規律”。

    盡管存在這些還需要改進之處，不過，隨著事情的順利推進，現在佳能中國對二三線市場的開發計劃已經“升級”。2009年后，“各個分公司提交了非常完備的想法與戰略。下一步佳能打算繼續擴大二三線城市的開發，在分公司管轄不到的地方或者從總部的角度來看非常重點的城市，我們要重點地投入。現在我們在為這一個階段做準備。”小澤秀樹說。