什么是“創新”

　　  “創新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當做口號，甚

　　至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是干差萬別。首先是把"創新”與聰明的

　　創意或發明混為一談;其次，是一-提到它就意會到科技方面;最后，很多人認

　　為凡開創一項新生意或者新事業就是創新。

　　  德魯克深刻地指出，“ 創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的

　　價值。什么是價值?價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出

　　的。做企業的，推出一項新產品、新服務或新流程，要滿足客戶未被滿足的需

　　求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、

　　從買的少到買的多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和

　　利潤上，就是創造了新的財富。同樣，非營利機構的創新也要讓服務對象有新

　　的滿意，從而愿意接受你的服務;政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民

　　可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很

　　低甚至零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果

　　只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人

　　已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在

　　市場萎縮的時候被邊緣化”。

　　創新是可以學會的

　　  在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，無論是歷史悠久的大企

　　業還是新開辦的小企業，無論是企業界還是非營利機構和政府，處處都有創新

　　的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理

　　者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要

　　訓練;不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”(創新的原則和條件)。因此，創

　　新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就

　　可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同

　　樣都認真閱讀了本書，或者上過同一一個創新課程之后，為什么總是只有為數不

　　多的人實行了創新呢?

　　養成正確的心態

　　   德魯克的回答是:首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產

　　生反感。企業家總是把變化當做正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并

　　主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這

　　樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災

　　難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱

　　怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當做契機，觀察它、理

　　解它、利用它?在書中德魯克把有計劃地放棄’列為一一個組織實行創業型管理

　　的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這一政策，是對每一個

　　管理者，尤其是最高層管理者-首席執行官的嚴峻考驗。

　   　我曾在幾年前應邀為一家大型海洋漁業公司做領導變革”的培訓，這家企

　　業的總經理:是一位很有魄力的成功企業家，他很重視這次培訓，召集了全公司

　　中層以上的管理者五六十人參加。在討論到公司目前的各項業務到底有哪些應

　　該放棄時，有人大膽地提出，鑒于世界性的外部環境的變化，最應該放棄的正

　　是目前公司的核心業務之- -，傳統的遠洋捕撈業務。這引起了與會者的一場激

　　辯。培訓結束后我和這位總經理促膝長談，他認為開展漁產品深加工和營銷方

　　面的創新項目都是可行的，但若放棄遠洋捕撈，公司的上百條漁輪、上萬名從

　　事遠洋捕撈的員工怎么辦?而且這樣一來， 他的企業也就不是一家海洋漁業

　　公司”了。以后三年，這位總經理為了挽救遠洋捕撈，把公司最好的人才包括

　　他本人的大量精力都投放在那上面，又貸款購置技術裝備更先進的新船，但公

　　司績效卻每況愈下。最近我聽說，該公司所屬的集團總部已做出決定，對公司

　　進行重組或出售，而在公司內部，總經理把這兩年的虧損歸罪于油價高漲"。

　　   在這個實例中，我們可以看到一位對企業、對員工很有責任心、很有承諾

　　的領導人，但是他錯誤地把這一承諾當成了對現有業務和現有商業模式的承

　　諾。套用一句成語，這是一種“婦人之仁”，最后的結果表明，他的決策無論對

　　員工、對企業其實都是不負責任的。

　 　  著名的投資大師沃倫巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退

　　出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之

　　為強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何

　　擺脫這種“強制性力量”。可見對于任何管理者來說，養成一個企業家的正確心

　　態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對于創新者來說，卻又

　　是不能不重視，不能不解決的。

　　使組織成為“企業家”

 　  　歷史上有很多杰出的企業家，一手創辦了生機勃勃的企業王國，他們成功

　　了。但是在第一代創業者離開之后，企業卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀像

　　寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的

　　方向。究其原因，是因為它們并不依賴一-兩個單打獨斗的個人企業家，而是經

　　年累月，在組織內部建立起一套創新管理機制，德魯克稱之為創業型管理”，

　　他又把寶潔、3M這類公司稱為創業型企業”或者“企業家企業”。本書的第二篇

　　集中闡述了“企業家管理”獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預

　　算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商學院的MBA課程

　　中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些大師的著作偶有涉及

　　對創新或創業活動的管理，至多也是東一點西- -片，不像20年前德魯克這本

　　書闡述得那么精辟和系統。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成

　　功企業家，如果我們能認識這套企業家管理’工具的價值，肯運用它們去把自

　　己的組織打造成一個“企業家”， 那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自

　　動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營’的企業。