基于聰明的點子的創新恐怕比所有類型的創新總和還多。例如，十個專利中就有七八個屬于這類創新。關于企業家與企業家精神的書籍所描述的大部分新企業都是建立在"聰明的點子"之上的：拉鏈、圓珠筆、噴霧器、易拉罐等等都是聰明的點子。許多企業所謂的"研究"，其目的就是發現和挖掘聰明的點子，不論是為燕麥早餐或軟飲料提供新口味，或是想出更好的跑鞋，或是更好的不燒焦的熨斗。

    然而聰明的點子是風險最大，成功機率最小的創新機遇源泉。這種創新中只有不到1％的專利可以獲得足夠多的錢補回開發成本和專利費用。只有很少一部分創新，可能不到Zffe，能夠不賠錢。

    沒有人知道哪一個基于聰明點子的創新有成功的機遇，哪一個會失敗。例如，為什么噴霧器會成功，而其他許多類似的小玩意創新卻敗得一塌糊涂？為什么多用扳手銷得很好，而許多其他類似的產品卻無影無蹤？為什么拉鏈得到人們的接受，取代了紐扣，盡管它很容易卡?。浚ó吘苟Y服、夾克或褲子的拉鏈卡住了是很尷尬的事情。）

    人們企圖提高對基于聰明點子的創新的預測，但沒有特別成功的。

    人們還試圖歸納出成功的創新者的個性特質、行為或習慣，同樣也沒有取得令人信服的成就。一句老話說："成功的創新者就是不斷發明。他們玩概率游戲。如果他們經常發明創造，就會成功。"

    它的意思就是，只要你不斷出聰明的點子，你就會贏。但是這句諺語并不比流行說法--只要你不斷投錢到老虎機中就能贏得賭注--更高明。然而老虎機的機率是設定好了的，整個場所只有 70％。你投得越多，往往輸得越多。

    實際上沒有例子可以證明只要堅持就能得到"聰明的點子" 的論調，正如同沒有哪一個"系統" 可以證明你能打敗老虎機一樣。一些成功的發明者有了一個好點子后，就不再想新點子了：拉鏈或圓珠筆的發明者就是很好的例子。而有許多發明者他們擁有40個專利，卻沒有一個成功。當然，創新者會隨著實踐的增多而不斷提高。但是前提是，他們必須實踐正確的方法，即把他們的工作建立在有系統地對創新機遇來源進行分析的基礎之上。

    造成這種不可預測性和高損失率的原因顯而易見。因為聰明的點子都是模糊不清且難以捉摸的。我懷疑除了拉鏈的發明者外，沒有一個人會想到紐扣或鉤扣會不適于扣緊衣服，或除了圓珠筆發明者以外，沒有人會指出19世紀的發明鋼筆的不適之處。60年代的成功產品電動牙刷滿足了人們什么需求呢？畢竟人們還是用手來刷牙。

    即使可以明確需要，而解決方案卻通常不能確定。我們不難發現，遇到交通堵塞時，車里的人需要一些消遣。但是為什么索尼公司1965年為滿足這個需求而生產的小型電視卻在市場中慘遭失敗，而更昂貴的汽車音響卻大獲成功？現在回想起來，這個問題不難回答。但是，我們是否能預先回答這個問題呢？

    因此，不論成功的故事多么誘人，我還是建議企業家放棄基于聰明點子的創新。畢竟，雖然每周都有一些人贏拉斯維加斯的老虎機，但是其他老虎機玩家所能達到的最好成績是不要輸得比他拿得出的還多。有目的，有系統的企業家會分析我在第三章至第九章已經討論的有系統的領域，七個創新來源。

    這些領域中有充足的機會使單個企業家和任何企業家企業或公共服務機構忙得不可開交。事實上，根本沒有能夠全面利用和挖掘它們。而且，在這些領域中，我們知道如何去看，尋找什么以及如何做。

    對于執意選擇聰明點子的創新者，我們所能做的就是告訴他們，萬一他們的創新成功了，應該做些什么。然后，新企業的規則（見第十五章）就可以派上用場了。當然，這就是為什么大量討論企業精神的著作都從開創和運營新企業著手，而不是從創新本身開始闡述。

    但是，企業家經濟也不能傲慢地忽略基于聰明點子的創新。單個這類創新是不可預測、不可組織和系統化的，而且在大多數情況下以失敗告終。另外許多點子在開始都是微不足道的。專利申請表上總是出現許多新開罐器、新假發架、新皮帶扣等。專利單上總是至少出現一種暖腳設備，兩種洗碗布。但是，由于基于聰明點子的創新有如此龐大的數量，因此，對于經濟來說，小小的成功比例就代表了一個很大的新企業、新工作機遇和新性能的來源。

    在創新與企業家精神的理論和實踐中，聰明點子的創新是附屬的。但是，它必須受到人們的賞識和回報。它代表著社會需要的品質：積極性、雄心和靈性。對于推廣這種創新，也許社會幫不上什么忙。因為人們無法推廣他不了解的東西。但是至少社會不應該對這種創新進行打擊、懲治或設置障礙。從這個角度來說，發達國家，尤其是美國，最近打擊試圖聰明創意的創新者（如提高專利費），以及?quot;反競爭" 的由頭打擊專利的勢頭是短視而有害的。