民營經濟強則浙江強，民營企業好則浙江好。

　　無論是作為推動高質量發展、建設現代化經濟體系的重要主體，還是以機制靈活、貼近市場的優勢抓住區塊鏈、人工智能等帶來的機遇推動創新發展，民營企業都肩負重要使命、擁有廣闊空間。

　　“把民營經濟做得壯壯的”。一年來，面對發展的嚴峻形勢和困難，浙江著眼于民企長遠健康發展，部署落實支持民企發展的各項政策，營造良好營商環境;浙江民企聚焦主業、勤練內功，不斷增強創新能力和核心競爭力。

　　第一，所有權與經營權是兩張皮，有的企業二者截然分開，而且之間沒有直接的經濟利益聯系，因而產生許多的流弊。經營者或是無所作為，不思進取，缺乏活力;或是營私舞

　　弊，為了自己蠅頭小利，犧牲企業也在所不惜。家族企業則不同，經營權與所有權合二為一，有的即使分開，但兩者之間有密切的直接的利益關系，它能最大限度地調動人的積極性，發揮其潛能，因而富有生機，顯示出較強的競爭力。

　　第二，大凡成功的企業，都會有一個強有力的領導核心，只有這樣才能適應市場的瞬息萬變。有的企業由于政出多門，各行其是，不能形成一個拳頭。而家族企業都有一位稱之為“頭家”的權威，這個權威由其輩分及德才決定，并且與企業的領導核心相統一。

　　第三，如果說企業的成功取決于管理之道，而管理的核心是在企業中建立良好的人際關系。家族企業主要成員不僅是一個利益共同體，而且同祖同宗，這一層親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽。

　　家族式企業發展利與弊

　　三國時期，結義兄弟“劉關張”開始是典型的家族式管理，他們恩愛如兄弟，三戰呂布，但劉備當時的角色，只是一個亂世弱者，生存如打游擊戰，到處受挫，體現了創業時的艱苦，這就是家族文化階段;后來要發展，這時候劉備雖為皇叔，但禮賢下士，三顧茅屋，感動了諸葛亮，出山后聯合東吳，三分了天下，這個過程中，劉備的做人魅力，集聚了不少的人氣，諸葛亮、趙云……個個都能獨當一面，實現了最初的一些原始積累，這就老板文化;諸葛亮堪稱企業文化建設的奇才，為了鞏固和拓展勢力，不斷吸收文武人才，組建團隊，嘔心瀝血輔助劉備建立了蜀國，在這個過程中，目標明顯，這就是企業文化階段。簡單地說，這是一個典型的從家庭文化到老板文化再到企業文化的案例，其間，因家族文化才有了劉備最初的劉關張中堅力量，因老板文化，他身邊歸集了一個打天下的團隊，因企業文化，才樹立了劉備勢力的核心競爭力，建立了威振一方的蜀國。家族文化的因素，使關張二人始終追隨劉備，為劉備建功立業，但也最終成為劉備的一個悲劇，導致了火燒連營三百里，劉備也死在白帝城。

　　中國的非主流經濟模式的民營企業都帶有家族文化的特點，在不同的階段，市場游戲規則都向家族式企業提出新的考驗，本人謀職十多年，呆過國企，也是在家庭式民營企業里漸漸成長起來的，筆者重拾這個家族式管理話題，深有感觸，從企業文化的角度，把家族式企業發展歸為三個階段：1、家族文化階段;2、老板文化階段;3、企業文化階段。家族文化或老板文化階段是企業實現原始積累的階段，企業文化階段，是企業現代管理提升階段。

　　首先談談家族文化，家族文化，主要以血緣關系、宗族關系為基礎，以血緣關系或族人的價值觀為核心，而形成的一個群體。家族文化在企業創業初期曾有過許多積極的意義，但隨著企業的進一步發展，企業必須突破家族文化帶來的發展瓶頸，從而使家族文化成為企業有益的組成部分。下面以K、N兩個溫州鞋企在家族文化和老板文化階段的案例來展開下文：

　　K作為家族式企業是一個典型的家族文化企業，老板共有四個，多頭管理，企業發生的一些事，不知聽誰的，部門如生產部、人力資源部、營銷部、開發部、財務部等用的都是自家人，即表兄表弟親兄親弟及他們的老婆等，一個也不閑著，全部上陣，生產線的人也多用老家那邊的人，連門衛老師伯也是老板們的長輩或親戚，家族式管理為K建立了一堵嚴實的墻，對外人就象“防賊”似的，K家族式企業，是溫州模式早年的一個“活化石”，能今日飽眼，也算是一種榮幸!

　　筆者經過分析，經過家族文化管理，K企業優勢及弊端有如下幾種：

　　優點：

　　1、幾年前，由于W市場處于相對的藍海狀態，K家族團隊憑著吃苦耐勞的精神，勁往一處使，通過針對性開發，用男鞋，有幸攻下了W區域市場，打造了該區域優勢品牌。正是這種成功文化，這成為他們建立人際關系網和交友之邏輯前提。

　　2、不會隨便跟風去作一些“燒錢”的運動，在這個品牌代言盛行廣告亂吹的競爭年代，K不請形象代言人，寧愿花個百來萬去買一個商標，在他們的思維里，商標買過來是自己永久性的無形資產，形象代言人終歸還是別人的，在品牌策劃方面，也是以固有的W區域成功經驗為策劃的樣榜，不會隨便去走險。這種“唯我”的思想，對控制企業風險也產生了一定效果。

　　3、家族成員因為創業之時體驗過超常的辛苦，因此他們普遍都比較節儉，反對浪費，這對降低企業成本起了很好的作用。

　　4、家族式管理可以降低監督和約束成本，減少管理風險。家族成員的責任心比較高，這是創業的時候不可缺少的一種精神。

　　缺點：

　　1、信任內外有別，寧愿自己少賺點，也不會讓外人多賺點，對外來人才不信任，對下屬的能力也常常是懷疑的在他們心中，是這樣認為，外地人在他們的企業里只是匆匆過客，自己的人沒有特殊情況總是會在身邊的，也是自己的人。

　　2、由于企業在創業時，老板養成了大小事親自過問的習慣，這幾乎成了家族成員的條件反射，例如市場招商，董事長凡事必親臨，就是不懂也裝懂，外人去做，自己就是不放心!原因很簡單，客戶不可以受外人影響，不讓外人控制客戶，外人跳槽的時候，這樣可以避免客戶倒戈。在營銷方面，不讓外人插手，連外地出差考察市場的機會也不給營銷部外聘人才，倒是老板三番五次出差不斷，但好象也沒有帶回很有價值的市場資訊。由于家族式企業市場監控程度小，監控主要來自家族內部，使得企業的運作缺乏透明度，外部難以通過正常途徑得到，試想，這樣的企業如何規劃未來的框架?

　　3、把市場交給代理商去管，企業與市場近乎真空狀況，一個所謂的有限責任公司，一個年青的商務文員都沒有，客戶跟著一幫老師伯老師母級的人通過電話打交道，這怎么能更好地服務客戶!

　　4、家族成員一直抱著W區域的成功經驗，躺在家族文化的“堡壘”里面，面對不斷激烈的市場競爭，守株待兔，卻只想靠標志性產品等待又一個奇跡出現，殊不知，先前的W區域的優勢的市場環境已經由藍海進入紅海狀態，一個新的危機將會降臨到這個企業了，不難分析，這樣的家族式企業，能創出第二個區域頂級市場，那也是天方夜潭了!

　　5、管理的起點低：(1)、管理不到位，管人，應該是治人，而非治于人，目前外聘生產主管是被本地老員工控制，在犯錯誤的時候，怎么處理成了一個難題，從而使企業的管理措施實施不到位;(2)、產品的質量不過關，新員工占到總員工數的30%，且都是從K企業里接受培訓的，K牌平臺本身低，培訓的起點太低。管理不會有突破性的創新，導致產品質量不理想。如何邁向企業文化階段：

　　成功鞋企的企業文化目前建設有一定的成果，也有一定的高度了，筆者暫且在這里不再為他們免費打廣告了，哈哈。這里著重談一下，中小型鞋企如何走上企業文化階段。

　　企業向往發展，就要懂得積累企業文化的底蘊。在積累企業資金的同時，還得積累企業的“道”，多思考一下企業家如何從“老板文化”轉向“企業文化”，完成管理理念上更大的升級，企業可以家族化，但更要現代化，這是中小型企業品牌持續成長過程中必須面對的問題。

　　在企業文化階段，企業必須突破職業經理人難過的“三道門檻”：

　　(1)、企業家族化的管理方式把人才拒之門外;

　　(2)、經驗主義在作怪;

　　(3)、問責不授權，螺旋式的目標管理讓人才站在門檻的邊緣。但是信任是中小型民營家族企業常青之路上難以逾越的“天塹”。

　　中小企業的競爭與生存之關鍵取決于人，人的因素決定一切，如何把握人才，需要我們的企業不斷地放下陳舊的觀念，用新的思想、新的觀念、新的機制、好的環境吸引人才，我們不但要學會怎么用人，更重要的是營造一個適應人才生存與發展的環境，讓員工產生忠誠度，讓老板與員工不是親人勝似親人;而職業經理人，首先應該要權衡一下“架子”與價值的關系，有“架子”不如有價值，要力爭做個有價值的企業人才!只有這樣，企業的凝聚力也會因此不斷加強!

　　對于一些求發展的企業，不管是老板還是員工，這是個能力取勝的時代，是個縱深發掘新價值的時代。有差距并不可怕，可怕的是不創新、不改進。只有不斷的學習，提高領導藝術和管理心理學，才是一個高明的企業家。海爾張瑞敏告誡員工時：要牢牢記住，海爾離垮臺永遠只有一步。海納百川，有容乃大，我們每個發展中的中小企業應該學會松下來之助的謙虛、比爾蓋茨的聰慧、李嘉誠的果斷，都是這方面的成功案例，值得我們去借鑒。我們更應該跳出行業看行業，許多優秀的企業文化值得行業內企業學習，因為他山之石，可以攻玉。

　　說到這里，同志，別忘了，中國有很多的民營企業，里面都有家族因素的成份，不得不承認，民企還是很多職業經理人的發展空間，許多的成功的民營企業，有的還建立了大學呢，關鍵在于，你有沒有勇氣去挑戰這個空間，不會挑戰的人，這個空間就是職業的墳墓，會挑戰的人，你會在這個空間不斷成長，而且你的空間也將越來越大……