直銷模式的質疑

　　雖然戴爾相信直銷在電腦行業有兩個好處：

     一可以繞過批發商和零售商減少中間環節的價差;

     二是根據訂單定制可以減少由于大量儲存零部件和制成品帶來的成本和風險。

     但是，圍繞直銷的銷售模式也絕非完美。

　　1.戴爾中間商的"愛恨"情懷

　　戴爾的數字化管理，使得許多銷售員不愿意花時間在客戶身上而去尋找不必要的系統集成商，他們希望靠公司的利潤換取訂單。在戴爾2005年第一季度銷售數據報告中顯示，代理商的銷售額貢獻比例上升到驚人的高度，這嚴重違背了戴爾公司的直銷模式，戴爾在很長時期都不公開承認經銷商和系統集成商的采購行為，更談不上技術支持和銷售支持。由于戴爾各個部門沒有統一的定價策略，故而導致不同部門可以對同一渠道提供不同價格，這種情況大大影響了銷售人員對代理商控制的動力與能力。同時，由于把銷售量作為主要的業績評估，銷售人員往往會因為銷售量的壓力而放棄在合作中為公司爭取利潤，這使得集成商有機可乘，在不同的部門間玩價格游戲。

　　事實上，對戴爾而言，系統集成商依然有其存在的價值，與其一味打壓，還不如制定合理的游戲規則。尤其是在中國，經銷商和系統集成商是非常重要的計算機渠道，傳統的商業關系是長期相互信賴的結果，是長期關系投資的結果，尤其是在面對政府、事業機構、大中型企業時。因此，流程監控和績效評估已不能從根本上改變現狀，只有從戰略設計的層面上對銷售架構進行修改，以嘗試是否能達到公司所要求的目標。考慮到系統集成商的營業額占戴爾總銷售額的比例，以及對戴爾公司利潤的影響水平，如果能夠很好地控制，減少這部分額外利潤的支出，對戴爾(中國)每季度的損益將是一個巨大的貢獻。同時，通過協調與系統集成商的合作，還能最大限度地避免公司不同銷售部門之間的沖突，維護公司的利益。

　　2.戴爾在開拓新渠道嗎?

　　2006年，IT業界曾經傳出戴爾正在與方正(方正集團)謀劃收購事宜。消息報道："戴爾計劃收購方正計算機事業部以彌補自身渠道的不足。"同時，華爾街分析師和IT界分析師也紛紛認為收購新興國家中現有的計算機產品銷售渠道是戴爾擺脫銷售增長緩慢的良方。

　　對于收購傳言，戴爾和方正都加以否認。戴爾(中國)原總裁劉峻嶺曾在公開場合向媒體強調：戴爾在中國絕對不會走渠道模式，直銷一直是戴爾的核心，在中國市場也不例外，戴爾沒必要做渠道，也沒必要通過收購獲得別家的渠道。

　　事實上，戴爾模式的成功在于訂單化生產使庫存成本和銷售成本減到最少，而傳統的IT經銷、分銷渠道需要占用大量庫存和資金，需要大量的、強有力的銷售團隊管理。如果戴爾收購現有計算機廠商將面臨巨大的整合困難和模式沖突，并且整合之后會面臨成本的增加和對直銷模式的巨大沖擊，造成整體效率下降和收益降低。

　　另外，戴爾擁有完善高效的執行機制，其內部管理體系遠較本土企業先進，而直銷和渠道之間在信息管理、客戶管理上存在巨大差異，如果收購本土企業，反而會使戴爾背上傳統渠道的包袱，降低執行效率。而且，戴爾并不需要本土化品牌來提升銷量。

　　在直銷模式走入零邊際效益甚至是負邊際效益之后，戴爾在一些國家相繼開展了展示店的銷售模式，這也是戴爾在銷售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴爾(中國)首家產品體驗店落戶重慶，另外在日本等國家和中國臺灣地區也先后設立多家體驗店。根據戴爾的說法，"這些店沒有存貨，僅作為展示店"。據悉，每家店將展示30種不同的產品組合，如游戲、家庭影院、數字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產品并下訂單，但無法直接將產品提走，戴爾會根據顧客的訂單在7-10天之內將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設了160個小型展示臺。

　　從戴爾設立展示店的意圖來看，它是為了增加和消費者的接觸，使消費者能夠增加對產品的親切感、直觀感，從而促進消費者對其產品的信任和好感。回過頭來看，戴爾在開店上還存在著一些不確定的因素：其一，戴爾內部并沒有下定決心全力以赴實施這個計劃，所以開店的速度十分緩慢;其二，戴爾展示店的功能僅停留在展示階段，用戶依舊需要通過電話或互聯網下訂單，這樣做對銷售額并不會有很大的促進作用，尤其是在中國。

　　事實上，很多分析家已經建議開展品牌加盟"店中店"模式，給予代理商和零售店充足支持，以克服消費者缺乏了解和信任的弊端，成為戴爾產品和品牌良好的宣傳平臺，增加消費者體驗機會，然而并非所有人都這樣認為。聯想集團全球總裁史蒂夫·沃德--一個華人企業聘任的外國CEO，就曾在公開場合宣稱："戴爾以直銷模式見長，無法勝任兩種模式，戴爾做渠道將會掉入陷阱。"

　　對成本的苛求

　　戴爾進入市場的標準一是市場有沒有足夠的客戶，二是有沒有利潤空間。戴爾認為，市場利潤空間過高是一種不合理的情況，因此戴爾會降低產品價格，只賺取合理的利潤。若以具有市場競爭力的價格向客戶提供產品，必然會壓縮戴爾利潤空間，為此戴爾公司的一個重要目標就是持續地降低運營成本，戴爾總部要求戴爾(中國)降低每年的運營成本不少于10%。1998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有一般IT廠商平均水平的一半左右。戴爾的成本觀念在企業中被轉化成一種務實的企業作風，即使像符標榜這位戴爾(中國)的最高領導，出差旅行乘坐的也是飛機經濟艙。雖然每月都要到廈門幾次，可是符標榜卻沒有正式的辦公室，只能借用空閑的會議室，如果會議室滿人的話，他就只能站在會議室外辦公。

　　到2003年，在廈門的戴爾生產基地的運營成本僅為1998年的三分之一，其庫存不超過7天，一般計算機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。戴爾持續地降低成本給競爭對手帶來了巨大的壓力，當時幾乎所有的競爭對手都在高端產品上保留了很高的利潤，而戴爾本身的營運模式使得它很容易在保留自身利潤的同時，"拉低"高端產品的價格，這大大壓縮了競爭對手的利潤空間。

　　據戴爾2004年公布的數據表明，通過3年業務開拓，戴爾(中國)的營業額從2001年的每季度1.5億美元上升到2004年的每季度2.2億美元，服務器出貨量全國排名第一，占25%市場份額;商用電腦全國第一，整體出貨量全國排名第三，占9%市場份額，僅次于聯想和方正，戴爾(中國)的業務從此上了一個新的高度。

　　然而，對成本的過分苛求，又帶來了另外一些麻煩。

　　1.服務的桎梏

　　戴爾的服務經常被用戶投訴已經不是新聞了。2005年，戴爾(中國)的直銷服務屢遭投訴，其內容包括訂單不能如實按時交付、不能及時更換有質量問題的產品、戴爾員工頻繁制造假單事件等，其中很多抱怨來自于個人家庭用戶和中小型企業。盡管戴爾公司一再強調，在中國現有的設施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區的客戶相同品質的服務，即在訂貨后5-7個工作日內，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現問題，戴爾將在24小時內提供技術支持。

　　事實上，長期以來，戴爾一直秉承成本效率的核心戰略。為了實現全球增長戰略，戴爾將重點放在關系型大客戶上，在對成本嚴格控制的前提下，戴爾公司將有限的服務資源也向大客戶市場傾斜。當家庭用戶和中小型企業向戴爾表述需求和投訴時，往往遇到銷售人員高高在上的態度，這使得人們對戴爾品牌產生了質疑。為了削減成本，戴爾甚至停止維修某些主要與軟件和病毒有關的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題，這使得美國本土的用戶也對戴爾產生了不滿。2005年，戴爾的美國顧客滿意度指數僅為74%，比上年下降了6.3%，在整個行業中降幅最大。

　　直銷模式要求戴爾公司對客戶提出的要求快速響應，由于缺乏經銷商作為緩沖渠道，消費者所獲得的感受和體驗必然直接指向戴爾公司。一些網絡調查顯示，個人消費者由于對戴爾服務的不滿直接表達為對戴爾品牌的批評，這已嚴重影響到戴爾在中國的品牌建設。分析師們說，盡管2005年戴爾公司的年銷售額已高達560億美元，但它在客戶服務上卻依然不盡如人意，這令它的成長之路變得崎嶇復雜。

　　2.水土不服

　　戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應用其直銷模式，以占據最大的市場份額。在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。在這種僵化的思路下，戴爾喪失了對不同國家市場形態、商業文化的認真分析和接受，戴爾簡單地認為國際化就是統一的模式、統一的標準、統一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。可以說，固執的國際化是造成戴爾失去了異國市場差異化營銷的關鍵。事實證明，再先進的模式也需要本土化適應。

　　(1)在網上買電腦?

　　戴爾剛剛進入中國時，聯想集團總裁柳傳志曾認為："中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然戴爾幾年來的發展出乎當初所有競爭對手的預料，但是戴爾在個人電腦市場的表現仍然欠佳。戴爾的直銷模式在關系型客戶市場上效果很好，但在交易型客戶市場則未必見長。眾所周知，家庭個人用戶和中小型企業是構成交易型客戶市場的主體，但在"直銷模式"中，戴爾與這些客戶所有的信息交流大都是通過電話或者互聯網進行的，對習慣于眼見為實的廣大中小城市的家庭個人用戶而言，"一手交錢一手提貨"或電話"先付費再提貨"的方式是相當陌生的，所以它并沒有獲得這部分市場的增量。并且，在"直銷模式"中，產品信息的傳播很大程度上依賴于互聯網，也使得戴爾很難滲透到中小城市和鄉村，在那里互聯網還沒有普及。三級市場的消費者也同樣更傾向于他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。

　　在中國，IT業界認為家庭和中小企業市場是未來市場的一個巨大的增長點。據2004年IDC發布的《中國PC市場2005-2009年預測與分析》，家用臺式機的出貨量在2004年達到了511萬臺，其增長率從2003年的7.7%上升到了13.2%，顯示出中國家用臺式機市場依然有旺盛的需求。對此，戴爾主要對手聯想在其渠道模式的推動下，在這些市場下足了工夫，依賴于自身的渠道優勢，甚至已經滲透到五、六級鄉鎮市場。聯想在2004年推出2999元的低價個人電腦后，中小城市的個人消費能力受到了強大的刺激，這種渠道和價格的配合使這些區域的消費達到了迸發臨界點。然而，戴爾公司從企業文化和經營模式上拒絕和渠道正式合作，從成本控制方面又不愿在這些區域進行投資，所以戴爾對這一塊業務的期望值并不高，寧可用低價格來消耗競爭對手的利潤。

　　(2)品牌形象：神秘的貴族

　　作為跨國IT巨頭，戴爾在發達國家的形象是相對親切的。但在中國，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

　　戴爾很少進行社會公關活動，也很少參與社會性的公益活動，其廣告形式也單一以高科技化的跨國企業形象出現，缺乏與社會大眾面對面溝通。這種缺少積極有效的公關與促銷策略，使得普通大眾對戴爾始終抱著一種敬畏但并不友好的態度，迫使人們更多地認為戴爾只是一家關心產品銷售、關心利潤的企業，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。

　　反觀其他一些世界級的企業，紛紛通過各種形式加強對投資國或業務國的社會性公關，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業對所在國經濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。說到底，戴爾是抱著跨國巨頭的優越感進入新興國家市場，卻忘記了尊重不同國家文化和獲得所在國社會尊重的重要性。

　　擺脫成長的煩惱

　　應該承認，戴爾是IT界的巨人，即使時下面臨著成長的煩惱，一旦戴爾對產品、服務、銷售、品牌等方面進行完善，將對競爭對手帶來極大的壓力，重新奪回世界第一的"寶座"。

　　從2006年的行動看，戴爾在中國的市場上，扮演了一個兇狠型競爭者的形象。它將對向其所擁有的領域發起猛烈的進攻，并對其所在領域的競爭對手作出多種反應。

　　我們相信戴爾在中國、印度等新興國家將展開更多的攻勢，迅速提高其在這些國家的市場占有率。對于戴爾來說，未來的市場競爭顯然是一場"長跑"，究竟其戰略如何變化以挽救其遭遇的市場困境，我們拭目以待。

　　文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編